Aprenda Marketing

Eficiencia y Eficacia: Un adelanto

2009-04-30T18:19:00.001-03:00

Que lindo haber podido consultarles diferentes aspectos sobre estos términos que en mi experiencia y tal ciertos autores apoyan, en el ámbito empresarial sin embargo, especialmente en las discusiones comunes entre directivos no existe una diferencia real entre los dos términos. Lo mismo ocurre en el ámbito universitario. Si bien el común de las personas pueden tomar livianamente la semántica de estos términos, aquellos que nos desempeñamos en el ámbito empresarial debemos tener muy claro la diferencia entre ambos.

¿EFICIENCIA O EFICACIA?

Solamente ahora compartiremos un adelanto de lo sucedido en relación a las encuestas promovidas para luego abordar en forma sencilla y práctica la diferencia entre ambas que puede cambiar radicalmente la situación de nuestra empresa. SIIIII ASI ESSSSSSSSSS

Primera encuesta: La consulta era si conocían la definición o diferencia entre eficiencia y eficacia. Y si bien el resultado mayoritario optó por un SI (Si en real me alegro!), la diferencia entre ambos resultados no fue lo radical que hubiera esperado. No debe haber dudas sobre esto!

Segunda encuesta: Preguntaba a qué término se refería "Hacer las cosas correctamente" Y tal el caso anterior la mayoría seleccionó EFICIENCIA. (Si es real, me alegro nuevamente!) pero la diferencia fue escaza frente a tal ASEVERACION.

Tercer encuesta: Si eliges una (refiere a eficiencia o eficacia), como gerente prefieres ser eficiente o eficaz? El 100% optó por el término EFICIENCIA. Si bien es necesaria....

Ya les contaré que OPINO LO CONTRARIO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Un abrazo!

Paula Sánchez

Etiquetas de Technorati: eficiencia...eficacia...definición

Clientes: Nota Recomendada

2009-03-28T03:10:00.001-03:00

Mis queridos lectores, quiero compartir una nota muy precisa e interesante del sitio siempre recomendado en este Blog: MATERIABIZ

¿Sabe usted lo que desean sus clientes?

"Dentro de cinco años habrá dos tipos de empresas: las que conozcan a sus clientes y las que estén perdidas" (Michael Porter dixit). Entonces, si queremos sobrevivir en el mundo de los negocios, ¿cómo podemos conocer a nuestros clientes?

Autor:Enrique Berrospi Carbajal

Nota de Paula: ATENCION! Que ya comienza...

Terry Vavra, presidente de Marketing Metrics, y Timothy Keiningham afirman en su libro The Customer Delight Principle que resulta 12 veces más costoso captar un nuevo cliente que mantener a uno que ya tenemos.

Entonces, lograr la satisfacción y el deleite de nuestros clientes, como pasos previos a su fidelización es casi una obligación. Pero,

¿Cómo se logra esto?

Uno de los pilares del marketing moderno es concebir ideas innovadoras que se transformen en estrategias para crear experiencias personales inolvidables. Desde esta perspectiva, la satisfacción del cliente es la culminación de la suma de sus experiencias, es la respuesta subjetiva individual ante el contacto directo e indirecto del producto o servicio que brinda una organización.

Se sigue, entonces, que para lograr la satisfacción debemos desglosar las experiencias que la componen:

¿Cuáles son las experiencias positivas que nuestro producto brinda al cliente? ¿Cuáles son las negativas? ¿Cuáles son las experiencias que se generan previamente al consumo? ¿Y posteriormente?

En última instancia, el éxito de un programa de marketing dependerá de obtener esta información y utilizarla para incrementar las experiencias positivas y reducir las negativas en todos los momentos en que el cliente se relacione con nuestro producto.

Evidentemente, no se puede satisfacer (o superar) las expectativas del consumidor si no sabemos lo que desea. ¿Y qué mejor forma de saberlo que preguntárselo?

¿Qué desean, cómo lo desean, de qué color lo desean, de qué tamaño lo desean, en qué sabores lo desean, qué presentación prefieren, qué precio estarían dispuestos a pagar, qué atributo particular debería de tener, en qué condiciones debería de ofrecerse?

Algunos ejecutivos confían en su intuición y en los datos anecdóticos para responder a estos interrogantes. Es cierto que, con este "método", algunos han tenido excelentes resultados. Sin embargo, también es cierto que, de esta forma, el plan de marketing quedará expuesto a un gran riesgo de fracaso.

La aplicación de herramientas formales de medición nos permitirá, precisamente, disminuir la incertidumbre. Entre las técnicas de medición de percepción de clientes más importantes podemos mencionar:

Encuestas o sondeo de percepción: Cuestionarios cortos (los clientes nos regalan su tiempo) aplicados a nuestros clientes.
Focus group o sesiones de grupo: Dirigir sesiones de grupos de clientes con el objetivo de obtener comentarios y percepciones sinceras de nuestros productos o servicios.
Cliente misterioso o cliente incógnito: Persona que hace de cliente y evalúa nuestros productos y servicios (in situ) según parámetros determinados.
Grupo de enfoque o clientes representativos: Determinar clientes cuyo perfil coincida con el de nuestro público objetivo y evaluar su percepción de manera periódica.
Encuesta de cliente interno: Cuestionario aplicado a nuestros colaboradores sobre la percepción de nuestros productos y servicios.
Quejas, reclamos y sugerencias: Técnica por la cual los clientes internos y externos nos dan a conocer sus percepciones sobre nuestra organización.

Para que nos resulte útil, esta información debe ser recogida periódicamente y de forma continua, pues los deseos y necesidades de las personas son cambiantes, y evolucionan en relación a factores que determinan nuestro estilo de vida.

Debidamente aplicadas, estas técnicas proporcionarán información confiable que será el insumo fundamental para la toma de decisiones de marketing, con el objetivo de ofrecer experiencias inigualables a nuestros clientes.

En próximos artículos en MATERIABIZ, indagaremos en mayor profundidad dentro de estas técnicas que se vuelven cada día más importantes, si creemos en una máxima de Michael Porter: "Dentro de cinco años habrá dos tipos de empresas: las que conozcan a sus clientes y las que estén perdidas".

Sobre el autor: Enrique Berrospi Carbajal

Administrador de empresas de la Universidad de San Martin de Porres, Perú. Director de Mentor (Revista de Gestión). Director de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC (Consultora de marketing). eberrospi@idimagen.com

Etiquetas de Technorati: clientes...conocimiento...informacion...gestión...marketing...toma de decisiones

Marketing e Innovación: Recomiendo

2009-03-18T21:57:00.001-03:00

Buenas Noches Argentinas, Buenas... en otros lugares del mundo. En nuestro lugar de encuentro hoy les voy a recomendar una nota del sitio El Blog de Marketing en Español para que reflexionemos sobre estos dos conceptos de los cuales conversamos periódicamente.

Marketing e innovación: los dos motores de la empresa Click aquí

¿El éxito de una compañía está basada en una buena gestión? Peter Drucker, conocido hasta el infinito dentro del mundo del marketing, dijo hace tiempo que "el propósito de los negocios es crear consumidores. Así que la maquinaria de los negocios sólo tiene dos objetivos: el marketing y la innovación. Estos producen resultados, el resto de la acciones en la empresa lo que producen son costes."

Decía también David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, que "el marketing es tan importante, que no debe ser dejado en manos de la gente del marketing."

Hay sin duda un brutal crecimiento de la competencia en los negocios, sobre todo en los más nuevos: los competidores llegan de todas partes, las tecnologías avanza a un ritmo endiablado y no nos engañemos, los CEO’s de las compañías tenemos una indigestión importante de información (infoxicación) que nos pone las cosas complicadas a la hora de tomar decisiones de futuro.

¿Cómo encontrar la dirección adecuada?

"Si quieres ser un gran estratega, tienes que pisar el barro del mercado", dice Jack Trout, otra referencia obligada dentro del marketing. Y para ello nos ilustra los pasos a seguir:

Observa tu contexto, tienes sentido dentro de él. Los argumentos sobre tu empresas no se hacen en el vacío, si no en el contexto que te rodea.
Encuentra la idea que te diferencia: y ser diferente significa serlo de verdad. Únicos por lo que hacemos.
Apóyate con referencias: vale, eres único pero deberías demostrarlo; si eres capaz, esa demostración se convertirá en una referencia creíble y sólida. Así que no vale que le cuentes un cuento al consumidor.
¿Ya tienes lo anterior? Comunica la diferencia. Todas tus acciones, elementos que componen dichas acciones deberían tener tu imagen, reforzar el mensaje y no desviarse un ápice del objetivo marcado.

Y pienso yo en voz alta, la cantidad de esfuerzos que las empresas realizan para cubrir todos estos apartados y nuestra experiencia nos indica que el último punto suele convertirse en una pista de patinaje: desde presentaciones tipo bricolaje, en un "pobrepoint" casero, acudir a una feria con el material hecho en la fotocopiadora de la oficina hasta descuidar la aplicación de la imagen… fallos y más fallos justo al final, cuando tenemos que vender lo que nos hace únicos.

Así que aquí está la reflexión del viernes:

¿Sabes que hace que tu empresa sea diferente?
¿Lo saben los demás?

Si has contestado a la primera pregunta, Territorio creativo conseguirá que la respuesta a la segunda sea más fácil ;-)

Espero que lo hayan disfrutado!

Paula Sánchez

Fuente: El Blog de Marketing en Español

Etiquetas de Technorati: Marketing...Innovación...Objetivos

Mejor Negocios: Portal Amigo

2009-01-01T19:00:00.002-02:00

Amigos míos quiero recomendarles un portal con el cual he tomado contacto: Mejor Negocios.com en el cual encontrarán todos los temas inherentes a Ideas de Negocios.

Las categorías que abarcan contienen información muy rica, clasificada en diversos links que harán de navegar por ellos una experiencia de aprendizaje realmente enriquecedora.

No dejen de visitarlos, realmente hacen un excelente trabajo para todos nosotros.

Un abrazo

Paula Sánchez

Planeación y su Matriz

2008-12-19T21:45:00.001-02:00

EL método General Electric: Matriz para la planeación de negocios estratégicos.

Nuestro gran exponente Philip Kotler y Gary Armstrong nos cuentan en su exitoso y conocidísimo libro “Mercadotecnia” cómo y para qué G.E. introdujo un instrumento para la planificación general de la cartera de productos.

Nosotros ya hemos conversado en innumerables entradas sobre la matriz diseñada por Boston Consulting Group “Matriz B.C.G.” cuyo compendio podrán descargar aquí.

Esta matriz como en el caso de la anteriormente mencionada matriz B.C.G. utiliza 2 (dos) dimensiones, es decir, una dimensión que representa el “atractivo” de la industria (eje vertical Y) y otra dimensión que representa el peso de nuestra empresa en la industria (eje horizontal X).

Ya empapados de lo aprendido de la matriz B.C.G y por sentido común entendemos que los negocios más valiosos son aquellos que se ubican en industrias muy atractivas y no nos olvidemos que nuestra empresa allí tenga un gran peso. (WOWWW)

A diferencia de la matriz B.C.G. el método desarrollado parar General Electric por la consultora McKinsey & Co. toma en cuenta más factores además del porcentaje de crecimiento de industria. Utiliza un índice que nos indica el atractivo de la industria compuesto por:

El tamaño del mercado
El porcentaje de crecimiento del mercado
EL margen de utilidades de la industria
La cantidad de competencia en la misma
La temporalidad (Muy importante!)
Los ciclos de demanda
La estructura de costos de la industria.

¿Este índice entonces cómo se compone?

Cada uno de los factores mencionados recibe una calificación (una ponderación), combinados ellos compondrán el “Indice de atractivo de la industria”.

En el caso que se presenta se califica, el atractivo, como: Alto / Intermedio / Bajo

Un ejemplo de aplicación certera que menciona el libro es el de la empresa Kraft, quien ha identificado muchas industrias con alto atractivo: alimentos naturales, alimentos congelados especializados, productos para deportistas entre otros. Tomando la decisión de retirarse de otras menos atractivas como los aceites a granel y el empaque de cartón.

En el caso de la “fortaleza del negocio”, también G.E. creó un índice no refiere únicamente como recordamos a la participación relativa del mercado como es el caso de la matriz B.C.G.

Incluye factores como:

Participación relativa del mercado
Competitividad de precios
Calidad del producto
Conocimiento del mercado y los clientes
Eficacia en las ventas
Ventajas geográficas

Estos factores recibirán una calificación y se combinan formando el “Indice de la fortaleza del Negocio”. En el caso que se presenta se califica, la fortaleza, como: Alta / Intermedia / Baja

Volviendo al caso de la Cía.. Kraft sus negocios tienen bastante fortaleza en la industria de los alimentos y poco peso en la industria de los electrodomésticos.

La Matriz se divide en tres zonas:

Los cuadros color verde en el extremo superior izquierdo incluyen las UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes: Aquellas en que la empresa debe invertir y desarrollar

Los cuadros diagonales de color contienen las UEN que tienen regular atractivo general. Aquí la empresa debe mantener los niveles de inversión.

Los tres cuadros representados en color anaranjado del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general, aquí es donde debe reconsiderarse si se conservan o hay que deshacerse de ellas.

En este caso los círculos representan cuatro UEN de la empresa; la proporción de cada uno de ellos guarda relación con el tamaño relativo de las industrias en la que compiten.

A representa una UEN con 75% de un mercado de buen tamaño y muy atractiva. La empresa posee un gran peso
B representa una UEN con un 50% pero la industria no resulta atractiva.
C y D representan a UEN de la empresa donde la misma posee una baja participación y donde sus UEN tienen poca fortaleza.

¿Estrategias posibles?

Aumentar A
Mantener B
Tomar decisiones drásticas con B y C

La gerencia debería proyectar las posiciones de las unidades de negocios con diferentes alternativas de estrategias para comparar las posiciones presentes con las proyectadas e identificar de esta manera cuestiones estratégicas vitales como oportunidades.

Espero lo hayan disfrutado

Un abrazo! Paula Sánchez

Etiquetas de Technorati: Matriz...General Electric...Planeación...negocios estratégicos...Matriz B.C.G.

La Revolución Gerencial

2008-12-12T20:50:00.003-02:00

Quería compartir con Ustedes…

Una página de un excelente libro que adquirí y que siento avidez porque juntos reflexionemos, dado que es la realidad de la mayoría de las empresas. Esto será también para aquellas que no adhieran a las nuevas reglas de juego que impondrá el mercado (ya lo está haciendo) tal comenté en un artículo en el cual conversábamos sobre la ruptura o reinvención de los paradigmas del management. Si bien habla de gerenciamiento en mi humilde opinión abarca a cada uno que conformamos las estructuras formales e informales de nuestra Cía.

La Revolución Gerencial

Lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales

Mi opinión: Maravilloso WOWWW!!!

En 1881, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplicó, por primera vez, el conocimiento al estudio del trabajo, al análisis del trabajo, a la ingeniería del trabajo. Esto condujo a la revolución de la productividad. La revolución de la productividad ha llegado a ser víctima de su propio éxito. De ahora en adelante, lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales, es decir, aplicar el conocimiento al conocimiento.

Pero ahora el conocimiento también se aplica, adrede y sistemáticamente, para definir cuál conocimiento nuevo se necesita, si es factible, y qué se requiere para hacerlo eficaz.

Está siendo aplicado, en otras palabras, a la innovación sistemática. Este tercer cambio en la dinámica del conocimiento puede llamarse la revolución gerencial.

Utilizar conocimiento para descubrir cómo el conocimiento existente puede aplicarse de la mejor manera para producir resultados, es, en efecto, lo que queremos decir cuando hablamos de gerencia

Importante

Actividad sugerida en el libro: A Usted le pagan por lograr resultados. ¿Cuáles son los esos resultados? Enumere tres tareas que deba eliminar como improductivas.

WOWWW

(llego muy rápido a enumerar tres!)

Fuente:

El autor del Artículo: Peter Drucker (sin palabras que puedan describir sus aportes)

Publicación: Post-Capitalist Society

El año de la publicación original (hubo una reedición): 1993

Un abrazo

Paula Sánchez

Etiquetas de Technorati: Taylor... Peter Drucker... Productividad.... Gerencia... Conocimiento... Revolución

S. Covey: Hábito número tres

2008-10-10T13:28:00.000-03:00

Hábito 3 – Poner primero lo primero

En el hábito 1 el autor nos enseña que puede crear su propio paradigma.

En el hábito 2, nos permite descubrir los principios básicos por los cuales debería vivir y trabajar. Una vez aprendido esto, estemos listos para poner primero lo primero cada día, a cada momento. En otras palabras, practicar los principios de la administración personal.

El hábito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es necesario organizar nuestro tiempo alrededor de nuestras prioridades.

Consideremos la siguiente matriz, que toma en cuenta dos factores:

1) Importancia – qué tan crítica es una actividad para su misión y sus valores, y

2) Urgencia – qué tan insistentemente necesita de su atención.

Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una reunión clave para un proyecto, etc.

Una actividad en el cuadrante II es importante, pero no urgente. Incluye actividades de mantenimiento, aprendizaje continuo, planificación estratégica, construcción de relaciones, etc.

En el cuadrante III, las actividades son urgentes mas no importantes. El teléfono sonando, o un correo, exigen su atención, pero no están conectadas con sus prioridades.

Finalmente en el cuadrante IV están las actividades que no son ni urgentes ni importantes – tareas que lo mantienen ocupado, sin lograr nada.

Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una crisis tras la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperándole. Para escapar de la presión, recurren al cuadrante IV a perder el tiempo, lo cual le aumenta el nivel de stress antes de volver al cuadrante I.

Otras personas frecuentan el cuadrante III, manejando actividades urgentes pero no importantes. Recuerde que estas actividades son urgentes solo porque son importantes para otro.

La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades del cuadrantes I, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este último es muy fácil de evadir, puesto que no es urgente).

Para ilustrar esto, pregúntese ¿ qué actividad podría realizar en forma regular que mejoraría significativamente su vida de trabajo ? Seguramente la respuesta será algo como “cultivar las relaciones con mis compañeros de trabajo” u otra similar en el cuadrante II.

Veremos cómo organizarnos en cada cuadrante en próxima entrega.

Un abrazo!

Paula Sánchez

Etiquetas de Technorati: Covey,siete hábitos,gente efectiva,cuadrante tiempo

Firme aquí, gerente

2008-04-09T02:57:00.004-03:00

¿cómo alinear el área de recursos humanos con la estrategia de la empresa?

Discusiones, polémicas, incertidumbres sobre los sistemas de medición, epecialmente de cuestiones cualitativas, si es etico o no, esto esta cambiando....

Escribe vuestra amiga Paula: Me atrevo a citar esta nota, dado que me toca bastante en lo personal. Mi formación como ya muchos de uds lo saben es netamente comercial. Amo lo que investigo, amo desarrollarme en aspectos inherentes al marketing, de hecho son VARIOSSSSSSSSSSSSS desde el momento que trabajamos con varias areas interdisciplinariamente es como que sabemos un poquito de todo pero nada en profundidad. A menos que nos especialicemos y si pronto no lo hacemos y comenzamos a trabajar con mediciones más certeras, estimo los ingenieros desplazan de a poquito los altos rangos que nos competerían.

Me interesa muchísimo este tema dado que en las clases que doy en la universidad, el profesor titular generalmente prefiere que la unidad dedicada a RRHH o capital humano mejor denominado la diserte yo. Más allá de lo netamente funcional del area, en cada unidad y para que formen su opinión crítica muestros dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos válidos al fin según.... depende. Y ese depende me valió mi primer felicitación "ya respondés como un consultor" y la realidad es que ninguna respuesta es válida sine qua non. La argumentación y la contextualización infieren en la toma de decisiones. INFORMACION para ello.

Volviendo al tema, uno de los puntos es cómo el sector de capital humano debe convertirse en socio estrategico de la empresa. Cómo debe formar parte de la elaboración de la misma y de su impleentación para colaborar en el desarrollo de personas y conocer si al momento contamos con dicho capital. Disculpen la liviandad del párrafo pero es bastante más profundo. En el momento en el que se terceriza especialmente esta función (adminsitrativa de RRHH) es cuando se debe involucrar en los resultados.

Es por ello que se tiende a incorporar personas con diversas formación diferentes a las ligadas a las carreras puramente humanisticas.

Allí entro yo. Marketinera de pies a cabeza aplicando mkt interno, en un sector de RRHH o capital humano. Aprendí muchísimo de la parte soft, la psicología del individuo, la empatía y el descentrado. A mirar desde diferentes opticas comprendiendo que para un problema no hay una sola solución y también pude imprimir el eslabon que muchas veces se pierde entre el area comercial y este ector. Entendiendo, desde el mismo lenguaje, las dificultades que les conciernen.

Tema largo y para varios post!!! Pero soy una convencida de lo que afirma este artículo.

A quien le interese ampliar el tema, no deje de enviarme un mail ya que poseo mucho material al respecto.

Abrazos amigos!!!

Nota recomendada por Paula Sánchez

En los últimos años, el departamento de recursos humanos se ha convertido en un socio estratégico del negocio.

Para alinear sus actividades con la estrategia corporativa, algunos proponen firmar contratos internos con las distintas áreas de la empresa... Fuente: IESE Insight

Tradicionalmente, la función del departamento de recursos humanos consistía casi exclusivamente en brindar apoyo a las operaciones corrientes de la empresa.

No obstante, en los últimos años, el área también adquirió la responsabilidad de proveer el talento exigido por la estrategia de la organización.

Así, el reto actual de los ejecutivos de recursos humanos reside en desempeñar eficazmente su nuevo papel como socio estratégico de las diversas áreas de la empresa. Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex director de recursos humanos del BBVA, Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de un instrumento denominado "acuerdos de calidad" (Quality Agreements o QA) que apunta a formalizar la relación entre el departamento de personal y las demás unidades de la compañía.

Básicamente, estos acuerdos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de evaluación, y un sistema de incentivos y penalizaciones para cualquier desviación respecto de los objetivos.

Ahora bien, más allá de su potencial para incrementar la eficiencia de las interacciones, la implementación de esta herramienta no es sencilla. Por un lado, los acuerdos de calidad implican una cierta complejidad desde el punto de vista administrativo y de procesos. Por el otro, suponen un cambio de enfoque del departamento de recursos humanos. En efecto, además de sus competencias técnicas tradicionales, necesitará otras habilidades más propias de áreas comerciales, como sentido de servicio y capacidad de negociación.

¿Cómo superar estos obstáculos e implementar exitosamente los acuerdos de calidad?

Para responder a este interrogante, los autores realizaron un estudio pormenorizado de cuatro empresas que ya han aplicado la herramienta:

GlaxoSmithKline

Randstad

BBVA

Repsol.

En base al análisis de estos casos, los investigadores aconsejan la siguiente secuencia para aplicar acuerdos de calidad.

1) Establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen (o a las que aspiran) las áreas afectadas por la estrategia.

2) Determinar las variables clave que el departamento de recursos humanos debe aportar para alcanzar esas ventajas, y establecer indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos.

3) Fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de recursos humanos.

4) Construir un modelo de implementación y seguimiento del acuerdo.

5) Desarrollar un programa de comunicación interna que mantenga informada a toda la empresa.

¿Cuáles fueron los resultados?

Las empresas analizadas declararon que, tras la aplicación de los acuerdos de calidad, se alcanzó una mayor alineación entre las políticas de personal y la estrategia organizacional. Los acuerdos también mejoraron las relaciones entre el departamento de recursos humanos y las otras unidades de negocio (incluso, se formó una red informal de contactos para aceitar los vínculos entre las áreas).

No obstante, más allá de la potencialidad de esta herramienta, los resultados no son inmediatos.

Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tanto por parte del departamento de recursos humanos como del resto de unidades de negocio.

Se requiere, por tanto, un cambio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone.

Fuente: De IESE Insight para MATERIABIZ

Optimizar la comunicación interna

2007-08-06T14:16:00.000-03:00

En relación al artículo sobre marketing interno... Algo más para decir

Todo el mundo parece tener claro que la comunicación interna constituye una herramienta fundamental en la gestión empresarial moderna. Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen buscando una receta adecuada para hacer de la comunicación interna un verdadero elemento de competitividad externa.

Es importante recordar que, cuando hablamos de gestionar la comunicación interna, hablamos de gestionar toda la comunicación que ocurre dentro de la organización: vertical, tanto descendente -desde los niveles superiores de la organización hacia el resto de los empleados -como ascendente -desde los empleados hacia los niveles superiores de la organización-, horizontal -entre los propios empleados, departamentos, unidades…- y también informal -comunicación no determinada formalmente y sin intencionalidad organizativa-.

La gestión de la comunicación interna está relacionada con la gestión de los tres tipos de información que necesitan los empleados: información relacionada con su trabajo en la organización, como salario y condiciones de trabajo; información sobre su actividad específica con objeto de que sepan lo que deben hacer y cómo deben hacerlo; e información sobre la empresa, la organización y el grupo: cuáles son sus objetivos y sus políticas.

¿Para qué sirve una comunicación interna bien gestionada?

Hay tres valores vinculados a la comunicación, que son fundamentales: integración -di lo que piensas y haz lo que dices-, diversidad -respeta la opinión de otros- y compromiso con el aprendizaje -aprender de otros e intercambiar conocimiento-.

Una comunicación interna efectiva y bien gestionada permite:

- Inspirar la acción, dando a conocer y entender los objetivos de negocio, apoyando la evolución hacia la cultura deseada y asegurando que todos los empleados de la organización hayan entendido e interiorizado la misión de la misma.
- Coordinar los esfuerzos de todos para alcanzar las metas, asegurando la coherencia de dichos esfuerzos y facilitando los procesos de toma de decisiones.
- Crear el entorno adecuado, motivando al personal y evitando al máximo posibles distracciones e interrupciones.
- Impulsar el conocimiento en toda la organización provocando el aprendizaje y la innovación, a través del intercambio de ideas y prácticas en el ámbito interno y con los socios externos , clientes, proveedores...
- Favorecer el desarrollo del talento, creando más oportunidades de desarrollo y aprendizaje a través de una comunicación clara de las mismas y empujando el intercambio de conocimiento.
- Facilitar el cambio, reduciendo el grado de resistencia, incrementando el nivel de compromiso y fomentando la adaptación a nuevas situaciones.

Sin embargo, muchas empresas experimentan dificultades a la hora de gestionar eficazmente su comunicación interna.

Las principales barreras que suelen entorpecer los procesos de comunicación interna en las organizaciones están relacionadas con:

La falta de formalización de los procesos de comunicación. No existen reglas ni políticas sobre dichos procesos o las que existen son inadecuadas.
La sobreabundancia de información. La era electrónica ha acelerado este proceso ya que mandar, recibir y buscar información está "a un click" de ratón. El problema reside a menudo en la falta de educación de los usuarios, que no utilizan de manera eficaz las herramientas. Es un problema generalizado que puede suponer una gran pérdida de tiempo y un aumento del estrés, en particular en las funciones directivas, que suelen ser las más afectadas.
La preponderancia de la comunicación descendente. La comunicación descendente ha sido tradicionalmente el principal centro de interés. En los últimos quince años, un gran número de empresas ha realizado esfuerzos para fomentar la comunicación ascendente a través de encuestas de clima y herramientas para recoger las opiniones y sugerencias de los empleados (buzones de sugerencias…) sin alcanzar siempre los resultados esperados.
Se ha hecho menos hincapié en la comunicación horizontal, la comunicación entre los propios empleados, quizás por confiar demasiado en los "procesos naturales" de comunicación o, simplemente, por no saber exactamente cómo gestionarla de manera adecuada. Sin embargo, esta comunicación es tan crítica como las demás, en particular a la hora de conseguir una buena coordinación entre los empleados, de innovar, de mejorar nuestras formas de hacer y de aumentar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo para todos.

También es importante controlar los flujos de comunicación informal que pueden tener un impacto negativo sobre la productividad de la empresa (rumores…). Este aspecto es particularmente crítico en entornos de cambio, cuando las personas están preocupadas por los cambios que puedan afectarles personalmente.

La escasa involucración de los líderes en el proceso de comunicación y como impulsores de la comunicación en toda la organización. A menudo, este problema está relacionado con la falta de competencias de comunicación de los mandos y empleados en general.

El exceso de confianza en los medios (ya sean papel o electrónicos) dando más importancia a los mismos que a los mensajes y a la estrategia de comunicación. También se observa a menudo el uso de medios inadecuados para la audiencia objetivo, como, por ejemplo, el uso casi exclusivo de la intranet cuando grupos numerosos de empleados tienen dificultades para acceder a la misma.

La falta de coherencia e integración entre los diferentes canales de comunicación interna, pudiendo coexistir periódicos internos, intranets, correos electrónicos, call-center internos, reuniones periódicas, etc… sin homogeneidad ni coherencia entre ellos.- El alargamiento de los canales de comunicación (demasiados eslabones), lo que ralentiza la transmisión de los mensajes y conduce a bloqueos e interrupciones.

La dificultad a la hora de identificar y manejar las diferentes audiencias.

¿Cómo mejorar la comunicación interna para ser más competitivo?

Una comunicación interna eficaz debe tener como principales objetivos dar claridad y transparencia al proyecto empresarial, fomentar la participación en el día a día de la empresa e involucrar a las personas en una meta y objetivos comunes. Para implantar una comunicación interna eficaz, es importante tener en cuenta los siguientes elementos clave de éxito:- Integrar la comunicación como un elemento de la estrategia de negocio.

Esto significa contar con un departamento de comunicación interna, responsable de facilitar el intercambio rápido y preciso de la información necesaria para la buena marcha de la organización, con las competencias necesarias para desempeñar un papel cada vez más estratégico. También pasa por implantar un plan estratégico de comunicación interna enfocado hacia la estrategia empresarial.

El plan debe estar orientado a satisfacer las principales necesidades de comunicación interna: la comprensión (a fin de que el personal tenga los medios para comprender la empresa, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas), la cohesión (a fin de crear entre los empleados un sentimiento de pertenencia y de implicación en la empresa), el intercambio (a fin de suscitar la creatividad y el espíritu de trabajo) y la confrontación (a fin de que los empleados puedan afrontar de este modo su papel y su lugar en la empresa).

Apoyar el desarrollo de una cultura que favorezca la comunicación y el intercambio de conocimiento. La clave está en evolucionar hacia una cultura corporativa de tipo integrativa, donde todos los empleados se sientan partícipes y parte integrante del proyecto empresarial y donde cada uno entienda la importancia de la comunicación y del intercambio de conocimiento como factores clave del éxito corporativo y de su propio desarrollo.

Igualmente, es importante que todas las personas tengan definidas sus responsabilidades sobre la comunicación vertical (descendente como ascendente) y horizontal, adecuadas ambas según su posición en la empresa. Dichas responsabilidades deben expresarse de forma explícita.- Potenciar la comunicación cara a cara a través del desarrollo del liderazgo y en particular, de las competencias de comunicación.

Los líderes desempeñan un papel crítico en la comunicación corporativa. Cuando hablamos de liderazgo, no hablamos sólo de la Alta Dirección sino de todas las personas que desempeñen un papel como gestores de equipo en la organización. Es decir, se trata de informar, formar y educar a todos los empleados susceptibles de desempeñar un papel de gestores de personas para que sean conscientes de la importancia de la comunicación, de su alcance y de las palancas que pueden existir para hacer que sea más efectiva.

Fomentar la comunicación multidireccional, aprovechando de manera adecuada las oportunidades brindadas por la tecnología. Las nuevas tecnologías, siempre que sean adecuadas a las audiencias objetivo, ofrecen numerosas oportunidades como pueden ser, por ejemplo, las encuestas directas que permiten tomar "el pulso" a los empleados acerca de un tema corporativo concreto, los foros, las comunidades de prácticas o interés (cuyo objetivo es facilitar el intercambio de conocimiento acerca de asuntos corporativos concretos) y las intranets en general, siempre que estén pensadas y diseñadas para favorecer no sólo la comunicación entre la organización y los empleados sino también la comunicación ascendente y horizontal.

Es importante definir el marco del uso de estas herramientas como, por ejemplo, definir reglas de uso para evitar los abusos en materia de correo electrónico, etc... En todo caso, el reto principal consiste en conseguir la participación activa de los empleados, tanto de emisores como receptores.- Medir la efectividad de las acciones de comunicación interna, ¡no sólo la frecuencia! Es importante realizar un seguimiento de las mismas para entender cuáles con los canales más apropiados y mejorar nuestras actuaciones.

La comunicación interna juega un papel decisivo en la competitividad de la empresa. Alcanzar una comunicación interna efectiva es conseguir la cooperación, colaboración, motivación, inspiración e involucración de todos, de tal modo que los empleados trabajen mejor y más enfocados, dando una imagen positiva y coherente de la empresa y alcanzando más fácilmente los objetivos de negocio. Para gestionar eficazmente la comunicación interna, es importante recordar que todas las personas de la organización tienen un papel en la misma y que se debe tratar como un activo que hay que gestionar, creando el marco cultural apropiado, facilitando el desarrollo de las capacidades de comunicación dentro de la organización y apoyando una comunicación multidireccional. Con ello, podremos construir una organización del conocimiento enfocada hacia sus metas, ágil, eficaz y competitiva.

La filosofía invade la empresa

2007-05-17T17:16:00.001-03:00

Una nota muy interesante relacionada en este caso con la gestión de empresas, próximamente será publicada en su totalidad. No refiere específicamente al marketing pero si tomamos en cuenta el artículo sobre marketing interno bienvenido sea!!

El trabajo de campo, un perfil actitudinal o una lectura de Platón, eran cuestiones que hace años atrás sólo pertenecían a áreas totalmente exentas del management. En la actualidad, la sociología, la antropología y la filosofía aportaron herramientas útiles y originales en la evaluación de pautas de consumo y conductas internas y externas a la organización empresarial. Microsoft, Intel y Apple, entre otras, que han incorporado intelectuales a sus equipos de trabajo. Las mejoras que aportan estos nuevos aires en el ámbito de los negocios.

Las rupturas no piden permiso. Cuando las crisis se avecinan, muchas veces ingresa el pánico o de lo contrario, irrumpe una oportunidad para mejorar. En estos tiempos, la velocidad de los cambios es intensa y toda organización es consciente de la responsabilidad de estar atenta a cualquier alteración. Pero las viejas fórmulas se convirtieron en soluciones de antaño para los renovados problemas. Había que encontrar nuevos aires que se adapten al siglo XXI.En este escenario, los empresarios descubrieron que no había que convocar a nuevos gurús sino a aquellos intelectuales que tiempo atrás parecían irreconciliables con el mundo de los negocios. Antropólogos, sociólogos y filósofos comenzaron a aportar aquellas ideas innovadoras que hacían falta para una época en la cual la ruptura de paradigmas ya es moneda corriente.En este marco, empresas multinacionales como Microsoft, Intel y Apple decidieron incrementar la satisfacción de sus clientes a partir de un trabajo de campo realizado por antropólogos. Por otra parte, muchas compañías han elegido a la filosofía como una herramienta útil para analizar el nivel de motivación de sus empleados o para realizar entrenamientos de nivel gerencial. Así, no es para asombrarse que Platón sea la fuente elegida para preparar al los líderes de hoy.

"La llegada de estas ciencias al mundo empresarial son un indicador. Los empresarios están reconociendo que están parados en un momento de fractura con el ayer. Los filósofos, antropólogos y sociólogos han llegado a la empresa para transmitir herramientas que otras ciencias no han podido aportar", afirma Jorge Giacobbe, presidente de la consultora sociológica argentina, Giacobbe & Asociados.

La Presidenta de CM Sociología, la Lic. Cristina Mejías, coincide con esta visión: "Esta tendencia surge en un escenario signado por un cambio de paradigmas en lo que a la vida laboral se refiere. Este panorama demuestra que las respuestas de Taylor a la fecha no tienen validez, pero todavía no hay desarrolladas respuestas sistemáticas a los nuevos cambios. Por lo tanto, esta tendencia se suma a la constitución de una ciencia del management que se corresponda con el siglo".Bajo esta nueva tendencia se alinean renovadas fórmulas para lograr diversos objetivos en las organizaciones: · Satisfacción del cliente. · Motivación de los equipos de trabajo.· Incremento en las ventas.· Entrenamiento de la alta gerencia.

Del oráculo, al mundo de los negocios.

"Obrar es fácil, pensar es difícil; obrar conforme al pensamiento es molesto", esta no es una frase cuya autoría pertenezca al último gurú de moda de los negocios, sino a un clásico y gran filósofo como fue Goethe.

Sobre cómo trasladar una idea al plano racional, cuáles son las actitudes personales funcionales al mejoramiento continuo en la tarea cotidiana en la empresa y cómo potenciar las cualidades para ejercer un liderazgo efectivo, son algunas de consignas que la filosofía se encuentra aplicando a la cultura de las organizaciones.En este marco, no es de extrañar que en los cursos de entrenamiento de la alta gerencia, la bibliografía tenga la firma de Nieztche, Platón, Sócrates, Kant o Descartes.

Una de las señales de la legitimación del "saber del alma" en el mundo empresarial fue el éxito de ventas de la obra "Más Platón y menos Prozac", del filósofo Lou Marinoff. El autor fue uno de los grandes responsables de la conciliación entre la filosofía y la práctica.
La publicación se inspira en diferentes corrientes filosóficas de la historia para enseñar a abordar los principales aspectos de la vida:

· Conciliar la ética con el acto y la palabra.

· Como sobrellevar un cambio laboral.

· Como desarrollar un liderazgo flexible y eficaz.

La premisa de Marinoff consiste en la alcanzar la habilidad de lograr un equilibrio interno a partir de la conciliación entre la sabiduría y su práctica concreta. La propuesta resultó un éxito en el mundo empresarial. Las enseñanzas filosóficas fueron: fuente, motivo y disparador para que muchas organizaciones basaran sus cursos de entrenamiento de líderes en esta disciplina. Finalmente, los filósofos no sólo encontraron su escenario en las aulas sino también en las compañías.

De la palabra a la acción.
Esta tendencia tiene su origen en la creación del concepto de la "Filosofía aplicada", que propone una "racionalidad razonable". Su ideólogo fue el Dr. Gerd Achenbach quien 1981 inauguró una serie de terapias de filosofía práctica en la ciudad de Colonia, en Alemania. Pero su desarrollo intensivo se registra en la década del `90 cuando proliferaron diferentes agrupaciones como : la Asociación Internacional de Filosofía Práctica- ISPP- en Alemania, la Society of Consultant Philosophers en Inglaterra, la Israel Society for Philosophical Inquiry en Jerusalem o The Asociation Philosophical Practitioners Asociation (APPA) dirigida por el celebérrimo Lou Marinoff, autor de "Más Platón y menos Prozac"

Estas entidades impulsaron el trabajo de la filosofía en el campo empresarial y así bajo el nombre de "consultores filosóficos", atendieron las necesidades de la empresa:

· Entrenamiento de líderes.

· Asesoría en la optimización de producción por métodos racionales.

· Técnicas para obtener una visión clara sobre de pautas sociales de consumo y lograr una exitosa campaña de ventas a nivel macro.

El prestigioso filósofo español Josep Muñoz Redón aplicó la teoría en la práctica. En una entrevista brindada al Diario El Mundo afirmó que "la filosofía dejó de ser una profesión solamente abocada a la docencia o a la escritura, la tendencia indica que el campo laboral se está abriendo y hoy en día cada vez más filósofos trabajan como asesores de empresa".El mismo se convirtió en consultor filosófico dedicándose en diversas organizaciones al entrenamiento de ejecutivos.

Las experiencias que lo demuestran

Además de consultores filosóficos independientes también existen organizaciones que brindan este servicio. Forja Consultores es una empresa venezolana dedicada a la asesoría en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. Una de sus asesoras es la Lic. Liliana Tonito quien sostiene que para transformarse en líder es imprescindible estar atento a las nuevas tendencias en el ámbito educativo. En este marco, propone una formación innovadora. "En la actualidad es muy importante internalizar los procesos de cambio y transformación como fuentes de aprendizaje. Y quizá le mejor forma de aprender sea en la creación de ambientes lúdicos como potenciadores del aprendizaje. La forma más seria de aprender es jugando", afirmó.

Con el fin de ejemplificar esta tendencia, Tonito le contó a Conocimiento y Dirección una experiencia protagonizada por el consultor Elías Alvárez Bueno en la cual la filosofía fue la protagonista del cambio en una organización.

1º Caso: La vida es sueño

Un estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas en Venezuela se encontraba realizando su tesis en "Gerencia del cambio y las mejores prácticas administrativas". En el marco de su investigación había descubierto una empresa que se regía bajo la consigna:

· "No hay nada como un sueño para crear el futuro" (Víctor Hugo).

Y así a toda la organización se le enviaba vía e-mail una comunicación desde la más alta gerencia que le ordenaba: · ¡Atrévete a soñar!.

Pero a estas palabras no se las llevaba el viento. La organización instó a sus empleados a mejorar su productividad a través de un curso dictado por un filósofo en el cual se instaba a las personas a:

· Describir sus sueños.

· Buscar las respuestas prácticas para convertir sus proyectos en realidad. En este marco, el departamento de comunicación organizacional difundía todos los sueños que las personas habían manifestado, sea que se hubieran concretado o no. En esta empresa el asesor externo que más honorarios había cobrado era un filósofo.

· Los resultados fueron notables: la creatividad y la imaginación incrementaron la capacidad de respuesta y eficacia de los empleados de la organización frente a los objetivos de la empresa.

2º Caso: La duda útil

Para su sorpresa este mismo estudiante encontró otra organización cuyas paredes se encontraban vestidas de distintos postulados:

· "Todo descubrimiento empezó por una pregunta"

· "La calidad de las respuestas depende de la calidad de las preguntas".

· "La filosofía es el arte de hacer preguntas profundas".

· "La gerencia transformacional es el arte de ayudar a parir ideas".

Esta compañía tenía como autor de cabecera nada más ni a nada menos que a Sócrates. Para guardar coherencia con su espíritu, la empresa contrató a un filósofo quien acudía semanalmente para entrenar a los empleados de todos los niveles en el "el arte de preguntar y de cuestionar".

Decía ese filósofo: · "Si usted no cuestiona todo lo que es o parece obvio, todas las cosas siguen igual y si todo sigue igual nada cambia".

· "Quien domina el arte de la pregunta es capaz de hacer bailar al elefante"

. Si las preguntas nunca se formulan las respuestas jamás arribarían.

Aunque parezca una obviedad la práctica de la duda, fue para esta empresa la posibilidad de hallar soluciones concretas.

3º Caso: El pensamiento práctico

Y en una tercera empresa, otro filósofo dirigía un curso para "aprender a pensar", él se basaba en Edgard de Bono un médico y psicólogo, nacido en la isla de Malta, quien ha elaborado técnicas para desarrollar la destreza del pensamiento.

El filósofo decía: Hay dos clases de personas dentro de las instituciones...

· Personas nocionales: son semejantes a una biblioteca ya que albergan en su almacén cerebral todo tipo de nociones o teorías administrativas. Pero, al momento de decidir no saben aplicar ese mar de información.

· Personas pensantes: son como una llave maestra, abren cualquier puerta. La idea era realizar una transformación de la capacidad de retener información al pensamiento práctico.

El objetivo se alcanzó: Aquellos que antes sólo tenían ideas, lograron convertirlas en actos concretos.La fórmula no fue otra que incentivar la capacidad de pensamiento que poseen todos los seres humanos.

Resultados: En los tres casos el estudiante comprobó su premisa:

· "La filosofía fue una herramienta clave para incrementar la satisfacción del personal y generar líderes capaces de llevar una idea al plano de la realidad"

.Los resultados están a la vista.

Quizá aquello que la economía no supo explicar la filosofía supo hacerlo. Una tendencia que llegó para quedarse.

El trabajo de campo llegó a la empresa

Si se piensa en la sociología y la antropología los comunes denominadores podrían ser, estudios etnográficos sobre comunidades indígenas o análisis cuantitativos sobre las clases sociales. Aunque estas investigaciones formen parte del trabajo de estas ciencias, en la actualidad sus actividades se han multiplicado.

Organizaciones como Seros, Microsoft, Motorota y Hewlett Packard han contratado antropólogos y sociólogos entre sus equipos de trabajo para diferentes ocupaciones.

Entre ellas, la de determinar las pautas de consumo a nivel social y así lograr un incremento en las ventas de sus productos.

El país que más estudios etnográficos ha realizado es Estados Unidos, que se encuentra a la vanguardia en esta materia. Por ejemplo, la Alfred P. Sloan Foundation de Nueva York se encarga de brindar subsidios a los profesionales de la antropología para realizar estudios tendientes a investigar sobre diversos temas vinculados a la mejora en las organizaciones.

La fundación pagó una subvención de $ 2, 8 millones a un profesor de antropología de la Universidad de Michigan con el fin de que estudie las costumbres y hábitos de consumo del "americano medio". Además, esta entidad destina parte de su presupuesto anual al estímulo de la investigación etnográfica.

En este marco, la antropología demostró ser una ciencia totalmente funcional a los objetivos de una empresa. A través del trabajo de campo brinda los elementos útiles y necesarios para predecir el éxito o fracaso de un producto.

Su alcance ha sido tal que varias universidades que dictan carreras vinculadas al ámbito empresarial, como la Universidad de California Irvine y Georgia Tech, han incluido en sus programas académicos materias vinculadas con la investigación etnográfica.Con un desarrollo más amplio y de gran expansión, la sociología también se ha constituido en una herramienta esencial en el análisis y estudio del mercado.

La socióloga argentina, Cristina Mejías considera que esta ciencia se vuelve ideal para las necesidades de las organizaciones.

"Una empresa no es más que la resultante de la interacción de seres humanos: interna a partir del grupo que la compone o externa: los clientes y su relación con el mercado.

Si bien finanzas, economía y otras ciencias contribuyen a la solución de otros aspectos funcionales de la organización. La sociología laboral tiene una aplicación totalmente funcional a los objetivos de la empresa", sostiene.

La investigación de mercado ha sido una herramienta que demostró ser una efectiva estrategia para:

· Medición del potencial de los mercados.

· Análisis de ventas.

· Estudio de las tendencias de negocios y consumidores.

· Elaboración de pronósticos a largo plazo.

Los responsables de llevar a cabo estos estudios son los sociólogos quienes mediante el trabajo de campo determinan las mejores condiciones para tomar las decisiones más acertadas.

Nueva tendencia para un nuevo mundo

La incorporación de la antropología, la filosofía y la sociología al ámbito de las empresas es un indicador que contradice el famoso lugar común que reza que en cuestión de fórmulas "ya está todo inventado".
La tendencia indica lo contrario: aquellos conocimientos que parecían inaplicables al mundo empresarial, en la actualidad se encuentran plenamente incorporados y son funcionales a los objetivos de un buen liderazgo.

Nuevas ciencias que instan a repensar la teoría y su acción, están siendo de gran utilidad para la capacitación, la resolución de conflictos y el entrenamiento de gerentes. Grandes ideas para organizaciones que se encuentran a su altura.

Fuente del artículo: Revista Conocimiento y Dirección

Creatividad, Inclinación al cliente. Mi reflexión

2007-04-18T11:44:00.002-03:00

“A mi me parece un error pensar en la actividad creadora como algo fuera de lo común” J. Boronowski

Todos tenemos buenas ideas, todos los días. Todos los días estamos creando, descubriendo cosas. Diariamente nos enfrentamos a los desafíos de arreglar el auto, una puerta, cocinar, reducir costos, escribir propuestas, educar a nuestros hijos. La lista podría engrosarse hasta hacerse interminable. ¡No es cosa de unos pocos!

Me gusta pensar en esto porque lo considero clave para la creación de ideas: combinar cosas. Relacionarlas. Asociarlas. “Una proeza de asociación”.

Ser creativo significa ver la realidad de forma diferente, peculiar, de modo distinto a los demás.

Es en este nuevo contexto, en el que los cambios y especialmente la disrupción tecnológica crecen exponencialmente, es que aseguro que la creatividad y la innovación se convierten en bases fundamentales del cambio y de la competitividad de las empresas.

En un mundo donde todo tiende a imitarse rápidamente, las organizaciones creativas, generadoras de innovación en materia de procesos, productos y servicios, serán los que aporten más ventajas. Así, la suma de ventajas acumulativas es la nueva consigna en materia estratégica. ¡¡¡Un desafío!!!. (¡Creo he mencionado cuanto me gustan los desafíos!).

En la actual economía del conocimiento, la creatividad es más importante que nunca. Para ello es fundamental, -créanme IMPORTANTISIMO- (sí Sres., con mayúsculas) el fuerte deseo interno de hacer algo con pasión.

¿De qué hablo cuando me refiero a la creatividad en nuestro trabajo? Una idea para ser creativa también debe ser apropiada, útil y viable. Que colabore a la creación de valor económico, pero esencialmente que aporte a la generación de la cultura deseada. ¡NADA MENOS!

Inclinación al cliente

Orientación al cliente me remite a pensar que es muy importante conocerlo, saber de sus necesidades, tener la capacidad de centrarse en el otro en virtud de interpretarlas. Eso requiere de compromiso para poder apoyar el desarrollo de nuestros clientes, incluso cuando también debamos pagar los costos acercándole críticas.

Inclinación al cliente muchas veces es tomado como una táctica. Por ello sin sustento. No solamente replicable, sino que a través de este planteo no lograremos el compromiso necesario, deseado.

Inclinación al cliente no es tecnología, no es un procedimiento, no es un modelo a copiar. Es y debe ser, nuestra filosofía de trabajo.

Cuando me refiero a clientes pongo foco especialmente en valorar a los clientes internos. Los clientes están en todas partes, pero no solamente afuera.

“El verdadero acto del descubrimiento no consiste en encontrar nuevas tierras, sino en verlas con nuevos ojos” Marcel Proust

Un abrazo

Paula Sánchez