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Regresando de una larga ausencia, me encuentro nuevamente con cada uno de ustedes para conversar de aquellos que nos aPASIONa.

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Paula Sánchez - paulasanchez2007@gmail.com

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viernes, 19 de diciembre de 2008

Planeación y su Matriz

EL método General Electric: Matriz para la planeación de negocios estratégicos.

Nuestro gran exponente Philip Kotler y Gary Armstrong nos cuentan en su exitoso y conocidísimo libro “Mercadotecnia” cómo y para qué G.E. introdujo un instrumento para la planificación general de la cartera de productos.

Nosotros ya hemos conversado en innumerables entradas sobre la matriz diseñada por Boston Consulting Group “Matriz B.C.G.” cuyo compendio podrán descargar aquí.

Esta matriz como en el caso de la anteriormente mencionada matriz B.C.G. utiliza 2 (dos) dimensiones, es decir, una dimensión que representa el “atractivo” de la industria (eje vertical Y) y otra dimensión que representa el peso de nuestra empresa en la industria (eje horizontal X).

Ya empapados de lo aprendido de la matriz B.C.G y por sentido común entendemos que los negocios más valiosos son aquellos que se ubican en industrias muy atractivas y no nos olvidemos que nuestra empresa allí tenga un gran peso. (WOWWW)

A diferencia de la matriz B.C.G. el método desarrollado parar General Electric por la consultora McKinsey & Co. toma en cuenta más factores además del porcentaje de crecimiento de industria. Utiliza un índice que nos indica el atractivo de la industria compuesto por:

  • El tamaño del mercado
  • El porcentaje de crecimiento del mercado
  • EL margen de utilidades de la industria
  • La cantidad de competencia en la misma
  • La temporalidad (Muy importante!)
  • Los ciclos de demanda
  • La estructura de costos de la industria.

¿Este índice entonces cómo se compone?

Cada uno de los factores mencionados recibe una calificación (una ponderación), combinados ellos compondrán el “Indice de atractivo de la industria”.

En el caso que se presenta se califica, el atractivo, como: Alto / Intermedio / Bajo

Un ejemplo de aplicación certera que menciona el libro es el de la empresa Kraft, quien ha identificado muchas industrias con alto atractivo: alimentos naturales, alimentos congelados especializados, productos para deportistas entre otros. Tomando la decisión de retirarse de otras menos atractivas como los aceites a granel y el empaque de cartón.

En el caso de la “fortaleza del negocio”, también G.E. creó un índice no refiere únicamente como recordamos a la participación relativa del mercado como es el caso de la matriz B.C.G.

Incluye factores como:

  • Participación relativa del mercado
  • Competitividad de precios
  • Calidad del producto
  • Conocimiento del mercado y los clientes
  • Eficacia en las ventas
  • Ventajas geográficas

Estos factores recibirán una calificación y se combinan formando el “Indice de la fortaleza del Negocio”. En el caso que se presenta se califica, la fortaleza, como: Alta / Intermedia / Baja

Volviendo al caso de la Cía.. Kraft sus negocios tienen bastante fortaleza en la industria de los alimentos y poco peso en la industria de los electrodomésticos.

 

Matriz GE

La Matriz se divide en tres zonas:

Los cuadros color verde en el extremo superior izquierdo incluyen las UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes: Aquellas en que la empresa debe invertir y desarrollar

Los cuadros diagonales de color contienen las UEN que tienen regular atractivo general. Aquí la empresa debe mantener los niveles de inversión.

Los tres cuadros representados en color anaranjado del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general, aquí es donde debe reconsiderarse si se conservan o hay que deshacerse de ellas.

En este caso los círculos representan cuatro UEN de la empresa; la proporción de cada uno de ellos guarda relación con el tamaño relativo de las industrias en la que compiten.

  • A representa una UEN con 75% de un mercado de buen tamaño y muy atractiva. La empresa posee un gran peso
  • B representa una UEN con un 50% pero la industria no resulta atractiva.
  • C y D representan a UEN de la empresa donde la misma posee una baja participación y donde sus UEN tienen poca fortaleza.

¿Estrategias posibles?

  • Aumentar A
  • Mantener B
  • Tomar decisiones drásticas con B y C

La gerencia debería proyectar las posiciones de las unidades de negocios con diferentes alternativas de estrategias para comparar las posiciones presentes con las proyectadas e identificar de esta manera cuestiones estratégicas vitales como oportunidades.

Espero lo hayan disfrutado

Un abrazo! Paula Sánchez

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