Estrategia Kaizen... de qué hablamos? (2da entrega)

2. Definición
Podemos definir la Estrategia Kaizen como “el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)”.

El concepto de proceso define un conjunto de actividades (como lo son la definición de los valores, misiones, visiones, y objetivos de la empresa, como así también los análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de la brecha, entre otras) que de forma armónica (siguiendo una metodología) permite marcar una clara diferencia competitiva en el mercado.

El hecho de ser continuo, lo diferencia de aquel accionar que tiende a realizarse durante un período del ejercicio y que no se vuelve a ver hasta el próximo. De lo que se trata es de realizar la estrategia como una forma de vida corporativa. Una actividad continua en la cual se evalúa de manera constante las situaciones a los efectos de formular y reformular las estrategias, su implantación y evaluación.

El análisis de la situación hace referencia tanto a las cuestiones internas como externas a la empresa. Entre las cuestiones internas se encuentran tanto la fijación o determinación de los valores, como de las misiones, visiones y objetivos de la corporación.
El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no basta con adelantarse a los sucesos, es necesario actuar de manera tal de generar el futuro.

Cómo se genera este futuro? Analizando la situación actual de la empresa, comprendiendo la evolución del entorno, definiendo donde se quiere estar, evaluando la brecha que separa la situación actual de la firma, de aquella a la cual se quiere llegar y adoptando decisiones creativas e innovadoras.
Decisiones que marquen una clara diferencia con los competidores, mediante la adopción de soluciones no dentro de límites, sino trabajando (modificando) los límites.
El objetivo es lograrlo de manera consistente, lo cual implica obtener resultados no sólo en el corto plazo sino y por sobre todas las cosas en el largo plazo, la competitividad de la corporación. O sea tener en los mercados globalizados la mayor participación de mercado, con la mayor rentabilidad sobre la inversión, mediante el mayor valor agregado por empleado y los mejores índices de satisfacciones por parte de clientes y consumidores.

La pregunta es cómo lograrlo. La respuesta es, “mediante la mejora continua no sólo de los procesos productivos de bienes y servicios, sino también de los productos y servicios, y de los procesos de apoyo y de la planificación en sí”. Nada debe escapar al proceso de mejora continua. Se debe mejorar el enfoque y posicionamiento de la empresa, se debe mejorar la percepción que de sus productos y servicios tienen los usuarios, se debe mejorar la manera de comunicase con los consumidores. Se debe mejorar metódica y sistemáticamente todos y cada una de las actividades y procesos realizados por la corporación.

La mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de tiempo, separará de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles o costosos de igualar.

Es justamente una cuestión de estrategia al igual que en las competiciones atléticas, un competidor puede ser muy bueno en el tramo corto de velocidad pero quedarse sin energías para el resto de la carrera. En la competencia económica las carreras son de largo aliento, es más importante por lo tanto aquella empresa que conocedora de sus fortalezas y debilidades, administra sabiamente sus recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Descuidar la mejora continua como estrategia competitiva, puede llevar a la empresa a permanecer en la cúspide durante un período muy corto de tiempo; para ello sólo basta ver cuales eran las 500 empresas de Fortune en el año 1970, y cuales conservaban esa colocación entre las 500 Top veinte años después.

Claro está que la mejora continua para ser efectiva no sólo debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos, sino además y prestándole especial significación a la mejora continua en los conocimientos (mediante la capacitación continua), y atacando de manera constante los paradigmas (de lo contrario se corre el riesgo de hallar la muerte presa de los mismos).