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lunes, 28 de mayo de 2007

Estrategia Kaizen... de qué hablamos? (3er entrega)


Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la Estrategia Kaizen.
La obligación, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japonés dantotsu, que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”.
Es crítico tener bien en claro cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a implantar.

1. Compromiso de los máximos directivos. Es menester que éstos no sólo manifiesten su interés y subrayen la importancia de instaurar la Mejora Continua como objetivo estratégico, sino además que presten su apoyo económico y moral a la plena ejecución del mismo. Ello además implica seguir una determinada línea de conducta, evitando las contradicciones entre las acciones y las palabras (evitando de tal forma desmotivar a los empleados y obreros). Debe ponerse en juego un claro compromiso de liderazgo y motivación.

2. Hacer conocer con claridad y precisión las necesidades y ventajas a los empleados.

3. Dar plena participación a los empleados.
No hay compromiso sin participación.

4. Capacitación. Continua y en todos los niveles y áreas de la organización.
5. Planificación. Implica definir en primer lugar con precisión la misión, valores, visión y objetivos de la empresa, para a partir de allí proceder a profundizar el análisis de la misma, pasando luego a fijar objetivos cuantitativos y cualitativos a lograr en determinados plazos de tiempo.

6. Reconocer explícitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia.
7. Comprometerse con un trabajo en equipo no sólo a nivel de sectores y procesos, sino además a nivel de toda la organización.
8. Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma.

9. Participación de los integrantes de la organización en los beneficios.
Con plena conciencia de parte de los directivos de aquellos factores fundamentales en los cuales no se puede fallar si se pretenden lograr los objetivos estratégicos, el segundo paso es convencer y lograr el total apoyo tanto del personal como de sus delegados sindicales.

Continuando con el proceso, el paso siguiente es el de la planificación estratégica, táctica y operativa. Es necesario saber a donde se quiere llegar para de esta forma apuntar los esfuerzos y capacidades hacia ellos. Conocer con claridad las fortalezas y debilidades, reconociendo las capacidades competitivas le permitirá a la empresa sacar partido de las oportunidades, esquivando o superando las amenazas.
Conocer las fortalezas permitirá hacer un máximo uso de ellas, y ser conciente de las debilidades dará el impulso para su superación. Conocer las debilidades no implica sólo tomar conciencia de ellas para impedir fallas o fracasos, sino planificar y realizar acciones concretas para superar las mismas.
Dentro del marco estratégico cobra especial importancia la configuración de los diversos escenarios a los cuales la empresa puede tener que enfrentarse. A que viene ello? De poco a de servir las mas eficientes formas de actuación y los mejores controles, sino se prevé de forma creativa las diversas circunstancias tanto positivas como negativas que pueden darse tanto interna como externamente y que obligarían a la empresa a adoptar decisiones rápidas para obtener beneficios o impedir pérdidas.
Continuar con el proceso implica por un lado llevar los planes a la acción concreta y por otro lado continuar mejorando día a día la planificación en sí. Aplicar los planes implica tanto la capacitación del personal, como así también la capacidad de dirección. En este caso se trata de la dirección para la mejora continua en todos los aspectos de la empresa.
Por último el control y evaluación constante de los resultados obtenidos permitirá hacer los ajustes tanto en los planes como en los presupuestos a fin de cerrar la brecha entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados.
La idea simplificada no es otra que el proceso denominado PREA (Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar), llamado también Círculo de Deming. Proceso continuo que tiende a superar de forma sistemática diversos niveles en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de entrega, capacidad de respuesta, flexibilidad, capacidad de innovación, y satisfacción de los clientes y consumidores entre otros.

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