BCG Aproximaciones

MATRIZ B.C.G.

Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada
Una primera aproximación a esta problemática consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades de éxito. Algunos mercados son mas atractivos que otros.
Una de las claves del éxito consiste en desarrollar un proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Los análisis descritos en los diferentes productos/mercados contemplan dos dimensiones diferentes:

a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia.

El objetivo: definir estrategias específicas para cada UEN teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones.

Cartera de negocios: El objetivo del análisis de la cartera de negocios de una empresa consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productos/mercados a los que esta empresa se dirija.

El análisis consiste en:
a) caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a las dos dimensiones antes citadas.

· Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
· Fuerza competitiva de la E en cada producto/mercado.

Matriz B.C.G
Está constituida en base a dos criterios:

a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del sector)
b) La participación (%) relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es usado como indicador de la competitividad mantenida.


HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ B.C.G

1) Cuota de mercado relativa alta: tenemos una ventaja competitiva, porque el costo de esta empresa en relación con la competencia es menor.
2) Mercado de crecimiento alto: Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento.

Se hace una relación con el modelo de CICLO DE VIDA, donde a partir de repartir sus actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre:

· Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
· Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD

Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA donde la empresa compite.

Los mensajes que se desprenden del análisis de la matriz son los siguientes:

1) La posición de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la elección de una ESTRATEGIA.
2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.
3) El BENEFICIO, viene dado por la POSICION COMPETITIVA.
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo de vida, o sea, el grado de madurez del mercado de referencia.
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios.

A partir de este modelo la empresa puede:

· Construir escenarios de desarrollo para el futuro, sobre la base de las variables intervinientes.
· Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
· Analizar la desviación estratégica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
· Identificar medios para poner en marcha las UEN’S: demasiados productos en la fase de envejecimiento indican peligro de deterioro, demasiados productos jóvenes, pueden significar un desfasaje financiero.

Limitaciones del modelo:
· Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia.
· Se apoya en la noción de “ventaja competitiva” interna (al sector) y no en la externa.

TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ B.C.G

Trayectoria del innovador: usa los recursos de la UEN “vaca lechera” para la I+D y entra al mercado como “estrella” reemplazando a los ya existentes.

Trayectoria del seguidor: usa los recursos aportados por la “vaca lechera” y entra como “interrogante” en un mercado muy competitivo con líderes muy fuertes.

Trayectoria del desastre: Un producto “estrella” pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes.

Trayectoria de la mediocridad permanente: Describe la situación de una UEN “interrogante” que vegeta sin conseguir aumentar su % de mercado.