Caso de Estudio: Cirque du Soleil (2da entrega)

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“océano azul" La Estrategia de los Océanos Azules

El mercado al que alude Bolingbroke es, según la teoría de Chan Kim y Renée Mauborgne, un “océano azul”. En su libro Blue Ocean Strategy, los profesores de la escuela de negocios francesa Insead describen las estrategias de más de 100 empresas, y llegan a la conclusión de que navegan en un mundo dividido en dos océanos: en el rojo se pelea por la participación de mercado en industrias  existentes, cuyos límites y reglas están bien definidos. En el azul, en vez de luchar con los competidores por conquistar clientes, las empresas crean la demanda abriendo nuevas industrias.
Al estudiar el caso del Cirque du Soleil, Kim y Mauborgne explican que “reinventó” el negocio del circo porque, si bien sus shows conservan algunos elementos típicos (como la carpa, los payasos y los números de acrobacia), dejaron de lado otros (los actos con animales), con gran énfasis en la música, el vestuario y la escenografía. (Nota de PS "EL" concepto, "EL" contenido)

El hecho de no trabajar con animales le permite bajar los altos costos que implica su cuidado —además de eludir las críticas de los defensores de sus derechos— y destinar recursos a aumentar el valor para el cliente. Como resultado de esa estrategia, la compañía atrajo un público que no era espectador de circo,  implementó un modelo de negocios difícil de imitar y logró un reconocimiento de marca perdurable. (Nota de P.S. WOWWW todo el marketing, todo a la perfección!)
Kim y Mauborgne consideran que, para entender la creación de un “océano azul", es necesario analizar el pensamiento estratégico que la guía. En retrospectiva, identificar las decisiones y acciones que provocaron puntos de inflexión, así como explicar el camino andado, resulta sencillo.

Pero, al principio, cuando todo está por escribirse y no hay marcos de referencia, ¿con qué criterios se trazan las estrategias? Más que cálculos precisos y fórmulas reveladoras, los comienzos del Cirque du Soleil ponen al descubierto anécdotas, pasiones y anhelos, como el deseo de recorrer el mundo de Guy Laliberté, uno de sus fundadores.
Laliberté no proviene de una familia de artistas. Hijo de un ejecutivo y de una enfermera, abandonó sus estudios secundarios y su ciudad natal, Québec, para viajar a Europa. Aprendió la técnica de “tragar fuego” y, con esa profesión ambulante, recorrió el viejo continente. Al volver a Canadá se conectó con acróbatas y actores del pueblo de Baie-Saint-Paul, y formaron Le Club des Talons Hauts (el club de los tacones altos, en alusión a los zancos usados en algunos números) para dar espectáculos en las plazas.
Dos años después, precisamente en 1984, el grupo tendría frente a sí una  oportunidad inigualable.
Se cumplían 450 años del descubrimiento de Canadá y, para conmemorarlo, el gobierno de Québec decidió, entre otras cosas, contratar una compañía itinerante de espectáculos que llevara la celebración a distintas localidades de la provincia. Laliberté y Daniel Gauthier (otro de los integrantes de Le Club des Talons Hauts) propusieron a las autoridades locales un show que combinaba números de artistas callejeros con actos circenses. Así nació el Cirque du Soleil, que encaró su primera gira en una carpa azul y amarilla, con capacidad para 800 espectadores.
De viaje por el mundo A Québec le siguieron otras provincias de Canadá; en 1987 fue el turno de los Estados Unidos y, más tarde, las giras incluyeron Europa y Asia. Fue necesario agrandar la carpa principal para que albergara a 2.500 personas.“Una de las claves de nuestro éxito radica en que los fundadores reconocieron, desde el principio, que crear un espectáculo era tan importante como generar dinero para producir otros y promocionarlos”, dice Mario D’Amico, el director de marketing, un elegante y cálido descendiente de inmigrantes italianos. Y añade: “A menudo, las compañías artísticas fracasan porque viven de los subsidios gubernamentales. Laliberté, en cambio, se propuso fundar una empresa en la que pudieran convivir el arte y los negocios”.

D’Amico, que ingresó al Cirque du Soleil hace seis años, había desarrollado una vasta experiencia como responsable de marketing en líneas aéreas, instituciones financieras y fabricantes de bebidas gaseosas. Al comparar experiencias, sostiene que la principal diferencia es que su función se concentra en posicionar, promocionar y fijarle el precio al “producto”, pero no tiene injerencia en su desarrollo. De esa tarea —es decir, idear cada nuevo espectáculo— se encargan equipos de profesionales, bajo la supervisión del departamento de creación. Aunque, como es obvio, algunas personas del sector de marketing asisten a las reuniones informativas durante el proceso de gestación, a fin de entender el tema y las ideas inspiradoras del show, “porque, una vez que haya tomado forma,  tendremos que encontrarle un nombre, y diseñar los folletos 4 / 6 y materiales de promoción”, dice D’Amico.

Y cuando se le pregunta por la característica esencial de los espectáculos, responde que tienen mucho de ópera, de ballet y de música clásica, en el sentido de que transportan a la audiencia a otros mundos. “Durante dos horas y media — explica—, nuestro público se olvida de las preocupaciones cotidianas, y se conecta con un universo de sueños y fantasías.”

De ahí que la gente esté dispuesta a pagar precios similares a los de una función de ópera o de un musical de Broadway. En Montreal, por ejemplo, las entradas para “Corteo” oscilan entre US$ 40 y US$ 80, mientras que el servicio “Tapis Rouge” —que, además del ingreso, incluye bebidas y canapés antes de la función y durante el intermedio en una carpa secundaria— asciende a US$ 200.

La principal misión del departamento que encabeza D’Amico es atraer a quienes no conocen los espectáculos del Cirque du Soleil.

“Estamos seguros de que, si presencian una función, volverán cuando regresemos a su ciudad con una nueva oferta”, sostiene. De hecho, el 70 por ciento de los asistentes a un show vio alguno anterior. Por eso no necesitan hacer grandes campañas de publicidad masiva. La promoción y las relaciones públicas suelen apuntar a audiencias específicas.

Al descubrir que los espectadores querían saber más sobre los personajes y los artistas, la compañía creó el “Cirque Club”: un espacio en Internet que, además, ofrece venta anticipada de entradas.“Los miembros del club hacen preguntas sobre nuestra historia y nuestros espectáculos en los foros de discusión —comenta D’Amico—. A menudo, no somos nosotros quienes respondemos, sino otro socio que conoce vida y obra de los protagonistas.

Me encantaría decir que esta estrecha relación con nuestro público es obra del marketing, pero no es así. En realidad, se debe a los shows.”

Continuará próximamente!

Un abrazo

Paula Sánchez

 

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