Peter Drucker y "La gerencia de Empresas" (2)

Drucker nos descubre las ocho áreas en las cuales es necesario generar objetivos de trabajo y resultados:
1.       Marketing
2.       Innovación
3.       Productividad
4.       Recursos físicos y financieros
5.       Rentabilidad y Beneficios
6.       RRHH y crecimiento Directivo
7.       Capacidad técnica y de la fuerza de trabajo
8.       Responsabilidad Social

Hoy, sesenta años después, para muchos “pragmáticos” invertir tiempo en los últimos tres objetivos es una pérdida de tiempo, porque no están enfocados al negocio y porque no se pueden medir... La respuesta del Profesor es directa, las empresas que olvidan los objetivos de recursos humanos, crecimiento directivo y responsabilidad social caminan hacia su destrucción, porque cada vez más las personas y sus conocimientos aplicados al trabajo, serán los que marquen la frontera entre el éxito y el fracaso Y en cuanto a la imposibilidad de medición la respuesta es más tajante, estas personas tienen que aprender a medir, si es que de verdad quieren dirigir.

¿Cómo se generan los objetivos?
Esta pregunta tiene dos respuestas para Drucker:

La primera es que antes de iniciar el proceso, es necesario definir la herramienta de medición para cada grupo de objetivos y mientras algunos de ellos tienen unidades de medida fácil, como pueden ser las ventas, los márgenes, los gastos, y casi todo aquello que refleja la contabilidad, en otros, buscar los parámetros de medida, es una tarea que por lo menos exige creatividad en el grupo directivo y que no suele ser del agrado de aquellos directivos con mentalidad de contables o controllers.  Pero recuerden que, sin la posibilidad de medir, el objetivo no puede existir, es simplemente la expresión de un deseo.

La segunda respuesta tiene que ver con la participación. Los objetivos solo son válidos y por tanto se convierten en un instrumento para la gestión, cuando existe el nivel de participación suficiente, para asegurar que las diferentes personas responsables de su consecución, acepten libremente el compromiso derivado del objetivo, y esto no se logra mediante procesos de “venta” o manipulación.

Los objetivos y el tiempo
El ámbito de tiempo que deben abarcar los objetivos, depende de la naturaleza del negocio, y  así mientras que una empresa de liquidación de sobrantes de stocks de terceros, un año puede ser un plazo muy largo, para una empresa dedicada a la construcción de grandes turbinas para generar electricidad, o bien una empresa dedicada a la explotación forestal, cinco años es en realidad cortísimo plazo, si los árboles necesitan 20 años para su completo desarrollo.
La cuestión que plantea Drucker, es que el clásico presupuesto anual, sin una visión hacia el futuro es una herramienta de gestión para contables y nunca para Gerentes.

La optimización del corto plazo es la tentación de los Gerentes sin visión de futuro que acaban siempre estrellando su empresa en un plazo nunca demasiado largo.
Planificar dice Drucker es: “Pensar y evaluar las decisiones de hoy para obtener los resultados de mañana”.

 

Próxima entrega (final) "Los principios de una buena dirección"

 

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