Bienvenidos a mi blog

¡WOWWW Juntos conversando nuevamente!

Regresando de una larga ausencia, me encuentro nuevamente con cada uno de ustedes para conversar de aquellos que nos aPASIONa.

A vuestra disposición mi correo electrónico para proponer nuevos temas como también invitarlos a participar con algún post... Espero poder cumplir con la debida respuesta tan rápido cómo sea posible.

¡Gran abrazo!

Paula Sánchez - paulasanchez2007@gmail.com

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jueves, 11 de septiembre de 2008

Porter, retomando el modelo de RIVALIDAD

Queridos lectores, quiero cumplir con el compromiso asumido de concluir el modelo propuesto por el "SEÑOR" Michael Porter en los años 80. Aclaro esto en realidad, porque dado que el contexto actual determina nuevas reglas, expondré en adelante revisiones que él mismo realizó (IMPERDIBLES) y mi visión sobre la misma. La realidad, es que fueron distantes las entradas entre ellas cuando refiero a la "cruz de Porter".

Lo cierto es que me parece que puede enriquecerse tanto el contenido que sin quererlo, demoro la exposición. Lo cierto es que vamos a transitar por la teoría pura, ahondaremos y luego trasladaremos el análisis al contexto actual.

Voy a retomar con la primer entrada para tener un resumen de su teoría, una breve definición de las otras dos fuerzas y mañana profundizaremos las mismas.

Muchas gracias! Un abrazo!

Paula Sánchez

Etiqueta con más contenido: Michael Porter

(1) Cadena de Consumo  Excelente ponencia de Levitt sobre DIFERENCIACION! IMPERDIBLE

 

modelo imagen rivaliad

Un poco de historia

Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

Preparados?

A principios de la década de 1980, el muy famoso y brillante (WOWWW) Michael Porter, diríamos formalmente afamado profesor de Harvard Business School (especialidad: ESTRATEGIA!) publicaba un libro que creó un marco de referencia para el pensamiento estratégico.

Su libro?

(Competitive Strategy, en español: Estrategia Competitiva)

Para definir cuales fueron dentro de esa publicación sus aportes más valiosos fueron:

NUESTRO TEMA EN CUESTION! “El modelo de las cinco fuerzas “

que lo que estipula es la competitividad en un sector y especialmente las relaciones que existen en dicho sector o industria entre:

  • el poder de negociación de los compradores
  • la amenaza de nuevos entrantes
  • la probabilidad de que haya bienes o servicios sustitutos, (IMPORTANTANTISIMO!)
  • el poder de negociación de los proveedores
  • y la rivalidad existente entre las empresas pertenecientes al mismo sector

Como consecuencia de dicho análisis arriba a su segundo aporte que trata sobre una propuesta de estrategias genéricas .

1. Liderazgo en costos (los más más más bajos posibles)

Sí de eso trata, básicamente y a modo de resumen, lograr el costo más bajo en comparación con aquellos que también están en el sector. A partir de ello presupone (ojalá fuera tannn sencillo) pero no ahondaré en comentarios por el momento! Que aquellos costos bajos se traducirán en un ALTO VOLUMEN DE VENTAS!

Y ADIVINEN QUE? Trata lo que luego veremos desprendiéndose de lo anterior (bajos costos ) lo que se denomina “curva de experiencia” que fue desarrollada por…….. nuestra ya conocidísima empresa consultora Boston Consulting Group, para empleo estratégico alrededor de 1970.

Entonces alega que: Los costos bajos derivarán en altos volúmenes y provienen también de la curva de experiencia.... entonces....

Esto da como resultado a una empresa EFICIENTE Y ESPECIALIZADA

También asiente que: Grandes volúmenes DERIVAN en una mejor situación de negociación ante los proveedores al momento de adquirir insumos. Asimismo, estos grandes volúmenes permiten generalmente por lo que mencionábamos sobre altos volúmenes de venta, en una superior participación de mercado.

La búsqueda de costos bajos se apalanca …. STOP! Lo seguiremos a su debido momento!

2. Diferenciación (1)

Se trata de ofrecer algo único, que sea percibido así por determinados clientes que, incluso, estén presupuestos a ser leales A NUESTRA EMPRESA y por ello poder incluso comercializar a un precio más alto. Contradictorio??? NOOOOOO Ya lo veremos!

En resumen … ser únicos

3. Enfoque

CONCENTRACION en un segmento, en un nicho, es decir…. un grupo muy específico de clientes,

Importante....

Para nuestro afamado Michael Porter es primordial la condición: SER EFICIENTE

Y así a modo de sinopsis les presente como nuestro referente nos muestra esas cinco fuerzas que caracterizan la competitividad en el sector. Y cómo enfrentarlas

Tres modos de competir.

CONTINUAMOS!

Captura

Poder de negociación de los compradores


Un mercado o segmento no será atractivo si responde a algunos de estas características: cuando los clientes están muy bien organizados (ampliaremos esto) , el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Con la implicancia que...a mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente nuestra empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Ahondaremos sobre esto ara una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Tema IMPORTANTISIMO!!!!

Nos encontramos mañana!

 

Etiquetas de Technorati: estrategias,crecimiento,mercado,segmentos,integración,Porter,competitivas,rivalidad,rentable,fuerzas.

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