Caso de Estudio: Cirque Du Soleil (3er entrega)

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La chispa creativa

Los espectáculos tienen un período de gestación de dos a tres años. El puntapié inicial lo dan Guy Laliberté y Gilles Ste-Croix, titular del departamento de creación, quienes imparten los lineamientos generales. Además, ambos designan al director del show y al director creativo; éstos, a su vez, eligen a los restantes miembros del equipo: 10 a 12  personas, entre quienes se cuentan el diseñador de vestuario y el de escenografía, los responsables del sonido y la iluminación, el compositor de la música y el coreógrafo. Todos ellos, incluido el director del show, son profesionales independientes,  son tratados para cada espectáculo. La única excepción es la del director creativo, que pertenece a la compañía y actúa como nexo entre la “célula” de independientes y los empleados que se encargan de la producción de trajes y el armado de los escenarios, entre otras tareas. Tras el estreno de un show, la célula se disuelve y asume un director artístico, empleado de la compañía.
En el caso de “Corteo”, por ejemplo, el director del show fue el suizo Daniele Finzi Pasca, fundador de la compañía de payasos Teatro Sunil, la dirección creativa corrió por cuenta de Line Tremblay, quien trabaja en el circo desde su fundación. El resto del equipo era una exótica mezcla de talentos de varias nacionalidades, entre los que se contaron Jean Rabasse, oriundo de Algeria, diseñador de la escenografía con una larga trayectoria en su especialidad (fue nominado a un premio Oscar por la película Vatel, y participó en los largometrajes Asterix, Delicatessen y Los soñadores); el inglés Jonathan Denis, responsable del sonido, y el uruguayo Hugo Gargiulo, entrenador de actores.
El mayor desafío en la creación de este show, según Tremblay, fue fundir la experiencia teatral del director con la importancia que el Cirque du Soleil les otorga a los números de acrobacia.“
Teníamos que integrar lo mejor de Daniele con lo mejor de nosotros —explica—, a fin de respetar la premisa de renovarnos constantemente.”
Tanto en la creación como en las etapas posteriores de un show, el casting cumple una función vital. Las 40 personas que se ocupan de esa tarea deben encontrar reemplazo para 150 artistas al año (la rotación es del 20 por ciento anual) y buscar a los protagonistas del siguiente espectáculo.

Además, dado que algunos números son ideados para personas con una habilidad específica, viajan por el mundo para encontrar las que se ajusten al papel. A Valentina, la acróbata ucraniana que actúa en “Corteo”, por ejemplo, la detectaron cuando trabajaba en un circo de liliputienses en tour por Israel.

Superar los límites

“Lo que nos define, pero al mismo tiempo se convierte en una limitación, es que sólo producimos
uno o dos shows al año”, dice Michael Bolingbroke. Y explica:“Se necesita tanta energía y concentración, tantos recursos creativos y artísticos para montar un espectáculo, que es imposible, al menos en el mediano plazo, encarar varios simultáneamente”.
Sin embargo, los responsables de la compañía encontraron la manera de compensar esa restricción. ¿Cómo? Prolongando el ciclo de vida de los shows.

Tras el debut en Montreal y después de un par de meses de funciones diarias, emprenden un tour que primero incluye otras
ciudades de Canadá, para luego recorrer, durante dos o tres años, los Estados Unidos. Posteriormente, el espectáculo se presenta en Europa y Asia.“Saltimbanco”, el más antiguo, fue creado en 1992, y no está previsto discontinuarlo, como tampoco hay planes de cancelar alguno de los otros 10 que integran el repertorio de la compañía.“Con certeza, todos seguirán hasta fines de esta década”, apunta Bolingbroke, quien este año visitará Brasil y la Argentina para estudiar la factibilidad de una gira por esos mercados durante 2006. Cada vez que incursiona en un país extranjero, el Cirque du Soleil se vincula con una empresa local que esté en el negocio del entretenimiento.
“Primero elegimos a nuestro socio —dice—, y juntos  identificamos lugares
donde podríamos instalar la carpa. Discutimos cómo se promocionará el show, buscamos auspiciantes y analizamos varios aspectos de la logística, a fin de evaluar si el proyecto es viable
en términos comerciales. También estudiamos la cultura del país, para asegurarnos de que a sus habitantes les gustará nuestro producto. Y, por último, elegimos una fecha.” El tipo de convenio
comercial con la empresa local varía. En lugares ya visitados suelen hacer un acuerdo de servicios; en los mercados nuevos, en cambio, prefieren compartir el riesgo y las ganancias.

Negocios secundarios

Si bien la mayor parte de los ingresos de la compañía proviene de la venta de entradas —la facturación total de 2004 fue de US$ 500 millones—, un nada despreciable 25 por ciento se reparte entre los que aportan las firmas auspiciantes y, sobre todo, los generados por negocios secundarios: venta de CDs y DVDs, producción de programas televisivos sobre los shows y creación de contenidos para terceros. En este último rubro se inscribe, por ejemplo, un convenio con la empresa de cruceros Celebrity, que apuesta a mejorar la experiencia de sus clientes.
Además de haber diseñado un bar, que se construirá en varios barcos de la línea y donde se venderán bebidas y comidas exóticas, la gente del Cirque du Soleil ofrecerá un espectáculo
ambientado con paisajes marinos, en el que actuarán personajes fantásticos, como el “corresponsal de las olas”, que les entregarán a los pasajeros mensajes dentro de botellas. Según Bolingbroke, el acuerdo con Celebrity inaugura un mercado que se expandirá a la generación de contenidos para clubes, restaurantes y hoteles.

Delicado equilibrio

Guy Laliberté, que cultiva un riguroso perfil bajo, siempre se ha caracterizado por combinar arte y negocios en su visión de la compañía. “La parte artística es desorganizada y disfuncional.
La comercial, en cambio, es ordenada. Creo que muy pocas empresas logran semejante equilibrio”, asegura D’Amico. A su juicio, esa curiosa combinación es el sello personal de Laliberté,
quien además de ejercer como presidente ejecutivo desempeña un activo papel en la creación de los espectáculos. “Guy tiene un costado relajado y otro exigente, y al seleccionar ejecutivos busca en ellos ambas características”, añade el director de marketing. Con el tiempo, por lo tanto, la organización ha desarrollado una cultura que perpetúa la personalidad de su fundador, caracterizada por una tensión entre lo comercial y lo artístico.“Si los aspectos comerciales cobraran demasiada importancia perderíamos nuestra esencia; si lo creativo creciera
a expensas de lo comercial, perderíamos dinero —explica D’Amico—. En definitiva, se trata de preservar el equilibrio.”

 

Hasta la próxima entrega!

Paula Sánchez

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