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miércoles, 25 de junio de 2008

Peter Drucker "La Gerencia de Empresas" Entrega Final

Muy bien amigos del blog, no olvidé que aun nos restaba navegar por los "Principios de una buena dirección" que nos aportó Peter Drucker. En nuestra ultima entrega llegábamos hasta el principio número 6 que nos decía que "Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones".

Espero que disfruten de la entrega final y pueden regresar a las entradas anteriores a través de los links proporcionados!

Un abrazo!

Notas Relacionadas:

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas"

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas" (2)

Peter Drucker y "La Gerencia de Empresas" (3)

Los principios de una buena dirección

7. La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”. Drucker introduce este concepto con dos ejemplos. Uno es la inscripción que hay sobre la tumba de Andrew Carnegie: “Aquí yace un hombre que supo alistar a su servicio a hombres más capaces que él”.
El otro es un lema de una campaña para conseguir empleos para discapacitados físicos: “Son las capacidades, no las incapacidades lo que cuenta”.
La Dirección por Objetivos, le indica al Director General que es lo que hay que hacer.  Una correcta organización le capacita para hacerlo. Pero lo que determina si lo hará y si se obtendrán los resultados, es el “Espíritu de la Organización”. Es el espíritu y una motivación real, lo que hará que las personas pongan en el trabajo dedicación y un esfuerzo de alta intensidad, en lugar del socorrido y popular “ir tirando”.
Crear este “espíritu de empresa”, un leal “espíritu de equipo” y una motivación auténtica en las personas, es una de las tareas mas difíciles del management y más hoy, en la medida que las personas poseen mayor nivel de conocimiento. No es lo mismo motivar a un colaborador cuyas realidades personales están en la base de la pirámide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas materias en un grado superior a su Jefe.


8.  El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”. Ningún empresario o Director General pueden cifrar el éxito de su empresa a base de la contratación de “genios”. En primer lugar porque escasean y en segundo lugar porque normalmente serían incapaces de formar equipo y trabajar para el conjunto.
Este logro requiere saber invertir en formación, y especialmente en formación directiva. Pocas Escuelas o Universidades enseñan a liderar, dirigir y motivar a las personas. Una excelente e innovadora tecnología. En la empresa, sin un buen management de las personas, acaba casi siempre en la cruel mediocridad.
Además de esta formación, racional, continua y permanente que evita la rápida obsolescencia de las personas, en estos tiempos de cambio, es necesario que desde la Dirección General se genere un clima de confianza entre las personas y los grupos, es preciso también un alto sentido de la ÉTICA, pocas personas inteligentes, salvo las inmorales, aceptarían ofrecer sus esfuerzos y conocimientos para un grupo de compinches o sinvergüenzas.


9. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder, convirtiendo a sus Directivos en robots telecomandados. El primer gran empresario que intentó y logró acaparar todo el poder fue Henry Ford. Contrataba a excelentes Ingenieros y mecánicos, les pagaba muy bien, pero a condición que solo hicieran lo que él mandaba. Cualquier intento de saltarse sus órdenes era castigado con el despido.
Para controlar la conducta de sus “colaboradores” creó una policía secreta propia, dirigida por su íntimo colaborador Harry Bennett, quien llegó a detentar un poder casi supremo, pero que con su evidente mediocridad nunca podía hacerle sombra  al omnipotente Henry Ford.
Los resultados fueron los siguientes: mientras que Ford Motor Corporation en 1920 tenia mas del 66% del mercado de EEUU, en 1935 no alcanzaba el 20%, y durante estos quince años del Gerente Emperador la compañía solo sufrió perdidas.
La muerte de Henry Ford y la segunda gran guerra salvaron a la Ford Motor Corporation de una quiebra segura.
Con la aparición de los primeros ordenadores a finales de la década de los 50, empresarios de grandes empresas e incluso de empresas familiares, vieron al fin la posibilidad de catalogarse como los nuevos Gerentes Emperadores, con el resultado que todos conocemos. Fracaso tras fracaso. Nunca como hoy han sido necesarios tanta cantidad de Directivos profesionales y tan altamente cualificados, sin embargo todavía quedan pequeños grupos que piensan que  un sistema centralizado de información, tipo SAP, puede conducirles a cumplir su sueño y satisfacer su vanidad de Gerentes Emperadores,  es decir todo el poder en su persona, y además por si no fuera suficiente el poder, queda además, el ahorro de costosos directivos.


10. La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación. La comodidad es el alimento de los mediocres. Estamos en tiempos altamente competitivos y en el futuro aún lo serán mas, por ello es necesario lograr un grado elevado de sana exigencia, hay que mantener el espíritu y la voluntad tensos y lograr que las personas aporten el máximo de sus capacidades. Pero hay que entender que esta sana  exigencia y esta tensión no tienen nada que ver con la avara insatisfacción que anida en el ánimo de algunos dirigentes.
La insatisfacción permanente es frustrante y altamente desmotivadora, nadie con una inteligencia mediana puede aceptar trabajar en estas condiciones.

A estas reglas del management, resumidas de una parte de la obra de Drucker, deberían añadirse bastantes más.

Considero que sinceramente que estudiar hoy el libro “La Gerencia de Empresas”, sería más que conveniente para no solamente directores de empresas sino también estudiantes y profesores. Realmente que lo consideren bibliografía complementaria me parece "poco rentable".
A pesar que existen infinidad de publicaciones y cursos sobre Management, en muchas empresas y organizaciones, se sigue dirigiendo por medio de la improvisación, especialmente en países como en el que resido en el que la coyuntura cambia vertiginosamente y lamentablemente esa es la "excusa", tanto las crisis como los sobresaltos en el que en las empresas empieza a reinar y gobernar las estructuras informales por sobre las formales existiendo la dirección por complicidad.

Para terminar les brindo los conceptos más relevantes de una lección ofrecida en 1990 en Catalunia.

El tema de su lección era “Managing Technology”, un tema que en aquellos años aparecía como muy importante y que hoy se reconoce como crucial para salvar y hacer crecer a nuestras empresas y desarrollar nuestra economía.

Sus propuestas:

Nadie esta a salvo del cambio tecnológico, que en algunos casos afecta aún con más profundidad a empresas que se consideran “low tech”.
Puede y debe existir un management de la tecnología. (WOWWW a prestar atención)
El management de la tecnología tiene tres aspectos distintos y separados:
1) Tenemos que aprender a practicar el management de la Investigación para que esta, sea efectiva.
2) Los técnicos tienen que entender y aceptar este management.
3) Los no técnicos, empresarios, directivos, especialistas, gobernantes, tienen que profundizar en los conceptos de la tecnología para lograr resultados efectivos, evitar errores o despilfarros y obtener productos y servicios eficientes.

Lograr una Investigación efectiva requiere seguir unos sencillos mandamientos:
Todo nuevo producto, servicio, proceso llega a su obsolescencia en el momento que alcanza su punto crítico.
Anticipar esta obsolescencia es el camino para evitar que lo haga la competencia (Nylon).
Ninguna empresa puede tener un departamento de Investigación donde existan todas las tecnologías. El responsable de Investigación debe saber dónde procurarse estas tecnologías en función de cada proyecto.

La Investigación  tiene tres vertientes y no una:
a) La mejora permanente, que trata de hacer mejor lo que ya ha sido un éxito.
b) La evolución “dirigida”. Su lema es “Cada proyecto con éxito es la primera piedra del siguiente proyecto. Sony ha sido hasta la fecha la empresa  que mejor ha practicado esta investigación. Esta clase de investigación ha de estar liderada por el mercado, no por los tecnólogos.
c) La INNOVACIÓN es la búsqueda sistemática de  las oportunidades que conlleva los cambios en la sociedad, la economía, el mercado, la demografía y también en la tecnología, low, high o no tech.
El secreto del  éxito es trabajar de forma simultánea pero separada en las tres áreas.
Es un error de grandes dimensiones, vincular la Innovación únicamente con la alta tecnología. Las innovaciones que han cambiado de una forma total la fabricación de automóviles “el Just in Time” está basada en el sentido común y la organización.
Empresas que como Wal-mart, Ikea, Benetton, Zara, Southwest Pacific, que han innovado de una forma total sus procedimientos y que hoy están intentando copiar su competencia para sobrevivir, no están basados en ninguna tecnología punta.
La Investigación pura esta vinculada a las diferentes ramas y disciplinas de la Ciencia, mientras  que la Innovación esta siempre más bien vinculada a las Oportunidades que nos depara el cambio. La Investigación es tarea de científicos, mientras que en la mejora permanente, la evolución dirigida y la INNOVACION  se pueden y deben trabajar en todos los departamentos o funciones de la empresa, y por la mayoría de las personas.
Sería conveniente que Empresarios, Políticos y la Administración, entendieran estas diferencias y no se  cayera en esta ridícula denominación de  I+D+i.
Apunten alto
. Los cambios triviales consumen esfuerzo sin resultados prácticos. Los japoneses dominan el mercado de los vídeos domésticos o los receptores de TV, ambos inventos americanos, simplemente porque en su Investigación apuntaron más alto.
La investigación debe ofrecer resultados a corto y a largo plazo
. Los costos son demasiado elevados para obtener solo resultados en el corto plazo.
La Investigación es un trabajo separado, pero no es una función separada
. DESARROLLO que es la traducción de la INVESTIGACION en productos, servicios o procesos, debe ir mano a mano con la Investigación.
La Investigación efectiva requiere de una política de abandono sistemático, no solo de productos, servicios o procesos, pero también de proyectos de Investigación.  La pregunta clave es: ¿Empezaríamos con este producto, servicio, proceso o proyecto sabiendo lo que hoy sabemos?

Tres pistas para el abandono:
a) Cuando no hay mejoras significativas.
b) Cuando no aparecen nuevos productos fruto de la evolución dirigida.
c)  Cuando después de mucho tiempo de investigación solo se obtienen resultados “interesantes”.
Los resultados de la Investigación tienen que ser medidos
como cualquier otra actividad. No es tarea fácil; pero sin medición la Investigación puede convertirse en un pozo sin fondo en cuanto a consumo de tiempo, esfuerzos y dinero.
Los empresarios y los Directivos de las empresas no pueden ser analfabetos en tecnología. Deben existir vías de comunicación entre los científicos y el resto de directivos.
L
a Innovación, sólo en ocasiones es fruto de la casualidad o del hallazgo inesperado, y nadie debería confiar en que le toque la generosidad de la fortuna. La Innovación genuina es fruto de un trabajo duro, organizado y de un método.
La Innovación no es la chispa de la inspiración
, las musas de hoy no besan la frente de los innovadores, en cualquier caso si llega la inspiración, debe encontrarnos trabajando.
Management por Objetivos y Management de la Tecnología
, dos lecciones a aprender o quizás a reaprender, esas dos lecciones son claves para un sano progreso de las empresas, la economía y la sociedad, tarea a la que Peter Ferdinand Drucker colaboró, con su sabiduría y su trabajo incansable.

Un abrazo! Paula Sánchez

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