Bien mis queridos amigos, continuamos conversando sobre las alternativas y en este caso vamos a abordar "estrategia de diversificación" y "estrategias de integración"
Aclaración importante, las estrategias aportadas por M. Porter serán tratadas junto con su famosa herramientas sobre las cinco fuerzas en una entrega muy próxima.
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ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización transforma la cartera de productos que es capaz de ofrecer.
Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. El riesgo está en perder el enfoque.
A. Diversificación Concéntrica
La estrategia de diversificación concéntrica refiere a la adición de productos nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa sale de su sector industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos nuevos (complementarios a los existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o segmento (en el plano tecnológico y comercial) con el el objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia.
La estrategia de diversificación concéntrica es aplicable cuando:
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Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o detuvo su crecimiento.
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Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. (Se complementan)
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Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos o con claras ventajas comparativas.
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Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organización.
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Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.
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Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido con capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios.
A.1.Ejemplos de Diversificación Concéntrica.
El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, comprometido en el desarrollo de energía eólica. (digánme Lectores Levitt desde su Miopía lo estaría aplaudiendo, sin dudas!)
Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.
B. Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos, pero que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales.
La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
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Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
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Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
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Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
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Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.
B.1.Ejemplos de la Diversificación Horizontal.
El ingreso de Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software
C. Estratégica de Diversificación en Conglomerado
La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de diversificación horizontal, el objetivo es la captación de potenciales clientes.
La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
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Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
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Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es necesario en todos los casos)
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Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
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Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
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Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.
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Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado que puede darse el caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en una sola industria.
C.1. Ejemplos de Diversificación Conglomerado.
General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.
Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; Por este motivo se desprenden tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
A. Estrategia de Integración hacia Adelante (Vertical)
La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribución)
La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
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Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado onerosos aumentando mucho nuestros costos, podrían resultar poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
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Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
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Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; como ventaja nos proporcionaría una barrera de entrada para futuros ingresantes pero por otro lado nos aumenta nuestra propia barrera de salida ya que la integración hacia adelante disminuye la capacidad de nuestra empresa para diversificarse si la industria básica falla.
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Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
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Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
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Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.
A.1. Ejemplos de la integración hacia adelante.
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.
B. Integración hacia atrás (Vertical)
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores.
La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
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Cuando los proveedores presentes de la organización resultan muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
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Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
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Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.
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Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. -
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
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Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
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Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas ventajas.
B.1. Ejemplo de la Integración hacia atrás.
Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.
C. Estrategia de Integración horizontal
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.
La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
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Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.
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Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
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Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
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Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.
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Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.
C.1 Ejemplos de Integración horizontal
El caso de Renault cuando adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.
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Fuente: Ejemplos proporcionados por Usuarios.Lycos
QUIERO DECIR QUE ME HA SERVIDO MUCHO TODA ESTA INFORMACIÓN YA QUE LA QUE HE ECONTRADO EN OTRAS FUENTES ME TENIA CONFUNDIDA GRACIAS!
ResponderBorrarESTE BLOG ME ES DE MUCH AYUDA.