Autor:Por Directivo Pyme
Uno de los dilemas más importantes a los que se enfrentan las pymes es la fijación de precios. Aunque existen diversas tácticas, modelos y formas de actuar a la hora de definir qué precios tendrán los productos y servicios en nuestro mercado objetivo, la realidad es que la mayoría de las empresas (no sólo las pymes) cometen graves errores a la hora de fijar los precios de sus productos y servicios.
Este post no pretende dar "luz verdadera" y solucionar el problema, así, como por arte de magia, sino que he intentado plasmar lo que considero que se debería tener en cuenta antes de poner el precio a un producto y servicio. Y determinar qué factores analizar para establecer unos precios que aseguren los beneficios esperados. El objetivo, entonces es definir unos precios que resulten atractivos para los clientes y a su vez que garanticen unos beneficios atractivos para la empresa.
Ya he publicado varios post sobre precios Dime a qué margen vendes y te diré cuanto pierdes (I), Dime a qué margen vendes y te diré cuanto pierdes (II) y Gestión de precios. Pero en ninguno de ellos se aborda en profundidad el problema de la fijación de precios, ni se ofrece una perspectiva más amplia sobre la fijación de precios. Es por ello, que me propuse hacer una guía de consulta que me sirviese de repaso y ayuda para establecer una adecuada estrategia de fijación de precios para las empresas.
Para ayudarme en esta difícil tarea he revisado unos cuantos libros, páginas de internet y documentos de estudios y hojas de Excel que tenía por ahí en el portátil. Finalmente la inspiración me ha venido consultando un libro de Philip Kotler. Aprovecho la ocasión, para recomendar la lectura del libro-manual "Fundamentos de Marketing" de este señor, aunque tiene esta en formato de manual, a mí me ha recordado tiempos pretéritos de la universidad y su lectura es realmente amena.
Al empezar a escribir me percaté que lo que iba a empezar como un sencillo post, empezaba a ser demasiado extenso, de forma que finalmente han quedado una serie de post relacionados. Lo que quedará es una serie de posts corresponden a modo de resumen del capítulo sobre Fijación de precios, con algunas aportaciones basadas en experiencias que he tenido:
Factores a revisar a la hora de fijar preciios
- Factores Internos
Obviamente tendremos que estudiar nuestros costes, obtener nuestro Punto Muerto o (Umbral de Rentabilidad), y así saber cual será nuestro precio mínimo de venta, así como nuestro volumen necesarios de ventas o ambos. Esto es básico y fundamental porque en los tiempos que corren si para vender bajas tu precio, tendrás que tener cuidado que no sea por debajo de unos mínimos que garanticen la supervivencia del negocio.
- Factores Externos
Aquí se trata ve analizar "¿qué están haciendo los competidores?", muchas veces los competidores nos fijan u obligan a mantener unos precios determinados, debido a que "POSICIONAN" nuestro producto en factores que se despejan del binomio calidad/precio. A mayor calidad de su producto y precio que ellos aplican, nosotros nos vemos obligados a "seguir" en cierta forma lo que ellos marcan; si tienen mejor calidad y un precio determinado y nuestro producto es de menor calidad pues como máximo podremos competir con el precio del competidor, y con el riesgo de perder ventas, podemos vernos obligados a bajar el precio para asegurarnos clientes.
Lo importante en este apartado es "saber", conocer que hacen los competidores y así de esta forma, podremos determinar nuestra propia estrategia. Si somos capaces de diferenciarnos, deberemos poder aumentar nuestros precios y si queremos aumentar el número de clientes deberemos bajar el precio y la calidad hasta un mímimo exigido que nos permita llegar al volumen necesario de ventas.
En resumen:
Fijación de precios basándose en los costes de la empresa --> Interno
Fijación de precios en función del valor percibido por el cliente --> Externo (lo marca el cliente)
Estrategias en función de las acciones de la competencia
Si nuestra empresa ha sido capaz de generar un océano azul, estaremos en la capacidad de marcar las tendencias en cuanto a todo el Marketing mix, incluyendo por supuesto el precio. Pero la realidad es que la mayoría competidos en océanos rojos (ver diferencias), es por eso que uno de los factores más peligrosos del marketing mix (EL PRECIO), y como ya hemos hablado en alguna otra ocasión de las sabias palabras de Kotler "El precio es es único elemento del Marketing Mix que genera recursos", pasa a ser fundamental. Por el precio es lo pone en juego la supervivencia de nuestra empresa.
El estudio de lo que hace la competencia y nuestra estrategia puede hacer que incluso pasemos a una situación de liderazgo y que sea la competencia la que nos estudien en la siguiente fase del ciclo. Se me ocurre destacar las siguientes, minimizando el estudio a precio/calidad: (aplicadas a mercados o nichos)
Ante una calidad baja y precio bajo del competidor:
Nuestra estrategia: Diferenciar por calidad, comunicar la diferencia y conseguir que el cliente la perciba como REAL, así nuestro precio podrá ser mayor.
Consecuencias: Conseguiremos una situación de privilegio
Factor crítico: Si no conseguimos diferenciarnos y el cliente no percibe el VALOR REAL, nuestro precio igual no es capaz de atraer la suficiente demanda y/o vendemos pocas unidades y no llegamos al umbral de rentabilidad.
Ante una calidad alta y precio alto del competidor:
Nuestra estrategia: Si no conseguimos un océano azul. Diferenciar por precio, conseguir un producto aceptable con menores costes que la competencia, comunicar adecuadamente y conseguir que el cliente, nos perciba aceptables y atraigamos a más clientes que el competidor.
Consecuencias: Conseguiremos una situación de liderazgo en volumen de ventas.
Factor crítico: Si no conseguimos una ventaja en costes, nuestro precio no es capaz de llegar al umbral de rentabilidad. Que el cliente nos perciba de mala calidad y rechaza nuestro producto.
Ante una calidad media y precio medio del competidor:
Nuestra estrategia: Será un estudio que permita decidir de forma acertada entre las anteriores, porque conseguiremos los mismos objetivos, pero ojo con los factores críticos. Tener cuidado, porque muchas veces la empresa y productos que tenemos no son los que nosotros queremos sino los que nuestro mercado percibe. Por lo que en este arriesgado caso (por otro lado la mayoría de las empresas estamos aquí), se tratará de hacer un estudio y despejar las ecuaciones de lo QUE SOMOS y no de lo QUE QUEREMOS SER.
Finalmente si entramos en los deseos de lo que queremos ser, recomiendo que busques y te esfuerces en tu Océano Azul, pero esto es más a largo plazo, por eso repasa tu plan de marketing, estudia bien tus productos según el BCG (matriz perro, vaca, estrella, interrogante), mézclalo con el ciclo de vida de tus productos y diseña una estrategia para cada uno. Así de estar forma mete en la matriz el interrogante que sea tu océano azul y tu estrella del futuro.
Suerte!!! y recordad que me tenéis para cualquier consulta, sugerencia o amenaza....
Otras referencias: Estrategia océano azul
Fuente página: Comunidad Pensamiento Imaginactivo
Buen día amigos, lo cierto es que nunca hemos conversado sobre precios y tema difícil al tomar decisiones si los hay (NOOOOOOO NOS ENCANTAN LOS DESAFIOS), pero ayer pensando un poco en el contenido lo cierto es que concluí que de las famosas cuatro P PPPPPPOOOOOCCCCCOOOOO les hablé de distribución y de precios.
Pero antes de iniciarnos con las teorías puras, estrategias por convención agrupan a la forma de decidir a qué precio sale nuestro “producto” a la luz, quería recomendarles esta nota del medio MATERIABIZ cuto autor Ariel Baños es fundador de fijaciondeprecios.com y profesor de la Escuela de Negocios de IDEA.
A disfrutarla:
Los gerentes de ventas, de marketing y de finanzas siempre tienen algo para decir a la hora de tomar decisiones de precios. Sin embargo, cada uno aborda el problema desde su propio enfoque y objetivos. Para conciliar estas posiciones, muchas organizaciones han creado un área dedicada exclusivamente a la fijación de precios...
El director general pegó un portazo al salir de la reunión con los gerentes. Los precios parecían fuera de control.
El gerente de administración y finanzas recomendaba utilizar la información contable y aplicar un mark-up sobre los costos para cumplir los objetivos financieros.
El gerente comercial, por su parte, se mostraba preocupado por los últimos movimientos de precios de la competencia y la necesidad de mantener la competitividad.
La gerente de marketing, a su turno, presentaba los resultados de la última investigación de mercado, y sugería un nuevo posicionamiento de precios basado en la percepción de valor de los clientes.
¿A quién escuchar? Todos parecían tener argumentos razonables.
Estas situaciones, frecuentes en muchas empresas, ocurren por las múltiples variables que deben considerarse simultáneamente a la hora de tomar decisiones de precios: costos, competidores, clientes y canal de ventas.
Y lo más frustrante para el director general es que el manejo de cada uno de estos aspectos recae sobre diferentes áreas. Así, es habitual que cada gerente pretenda que la política de precios responda a los intereses de su sector.
En este marco, ¿cómo garantizar un abordaje integral y equilibrado de este tipo de decisiones?
Conscientes de este problema, años atrás, algunas corporaciones de los Estados Unidos decidieron crear un área de Pricing.
Con el tiempo, la tendencia se fue consolidando. Hoy, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses tienen un sector especializado en las políticas de precios y el fenómeno comienza a extenderse a muchos otros países.
Pero, ¿qué hace exactamente este departamento?
Básicamente, el área de Pricing centraliza información proveniente de diferentes sectores de la empresa y la utiliza para liderar la implementación de las decisiones de precios con el objetivo de maximizar las oportunidades de capturar beneficios.
Gracias a esta información, los directivos del área tienen una visión global del proceso y pueden detectar oportunidades que no son visibles cuando se aplican enfoques parciales.
El estatus del área de Pricing dentro de la organización
Para que el enfoque integrador sea posible, las organizaciones más avanzadas otorgan al área de Pricing el mismo rango que, por ejemplo, los departamentos de Ventas, Producción o Recursos Humanos. Así, el Chief Pricing Officer (CPO) reporta directamente ante el CEO.
Este diseño organizacional evita que los departamentos más influyentes puedan imponer enfoques parciales que favorezcan a sus intereses particulares, en detrimento de los objetivos globales de la compañía.
¿Quiénes deben trabajar en el área de Pricing?
Cómo toda área, Pricing tiene también sus especialistas, que son profesionales entrenados para ocupar cargos ejecutivos y de análisis.
Estas personas requieren entrenamiento multidisciplinario, principalmente, en finanzas, ventas y marketing. Deben ser capaces de comprender las interacciones entre estas áreas y cómo se traducen en oportunidades para la fijación de precios.
Profesionales con estas habilidades son, en general, difíciles de encontrar.
Por el momento, no existen carreras de grado o posgrado en Pricing. Aunque, de la misma manera en que ocurrió con otras áreas del management, probablemente surjan en el futuro, a medida que más y más organizaciones comiencen a crear estos departamentos.
Actualmente, el mercado sólo ofrece algunos programas especializados que complementan la formación tradicional en negocios.
En definitiva, ¿tiene sentido crear un área de Pricing?
Desde luego, la creación de un área de Pricing implica costos de implementación y funcionamiento. Así, es crucial que pueda demostrar su capacidad para generar retornos positivos, en lo posible, en el corto plazo.
Según una investigación de la consultora McKinsey, una mejora de apenas uno por ciento en los precios se traduce en un incremento de un 11 por ciento en los beneficios operativos.
Así, el impacto de los precios sobre los resultados es muy superior a variables como los costos o volúmenes de ventas.
De esta forma, la creación de un área de Pricing y la fijación de políticas de precios desde una perspectiva global puede aportar un valor al negocio muy superior a otras inversiones alternativas.
¿Qué mejor abogado podría tener el Chief Pricing Officer dentro de la organización?
Espero la hayan disfrutado!
Fuente: MATERIABIZ / Autor: Ariel Baños
Fundador de fijaciondeprecios.com / Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA
En su libro The Practice of Management, Peter Drucker afirmaba: La única estrategia posible para una empresa es Marketing e Innovación. Todo lo demás son Costos.
