Estamos nuevamente reunidos para seguir compartiendo esta segunda entrega en la cual las "Respuestas a Quemarropa" nos dejan reflexiones y sonrisas seguramente!
5 ¿Recompensa a los que demuestran una constante “tendencia a la acción”? ¿Son sus ciclos OODA —según la definición de John Boyd, “Observe, Oriente, Decida, Actúe”— más cortos que los de los demás?
Algunos consideran al extinto John Boyd el estratega militar más original de los últimos 1.000 años. Sus ideas, durante mucho tiempo confinadas a la “retaguardia” por los gigantes y lentos protagonistas de la Guerra Fría, han avanzado “al frente y al centro” en esta nueva era de inestabilidad, ambigüedad y terrorismo. Su “incubadora de ideas” fue la Guerra de Corea.
En el combate aéreo, los MiG soviéticos volaban más velozmente y a mayor altura que los F-86 norteamericanos. Pero, aunque eran inferiores según los estándares técnicos y de diseño convencionales, los F-86 podían cambiar de dirección más rápido. La “maniobrabilidad” le ganaba a la “velocidad”. Es decir, el contendiente con ciclos OODA más cortos, o sea, el que observa, orienta, decide y actúa más rápido, puede desorientar absolutamente al enemigo, incluso al más “fuerte”. En este caso, el índice de efectividad de los F-86 superaba al de los MiG 10 a 1. La guerra contra enemigos no tradicionales resulta terreno propicio para aplicar estas ideas. Y también la empresa privada. El líder es directamente responsable de mantener el ritmo de este estilo de gestión que di en llamar “management metabólico”,en el que las transiciones rápidas y el sentido de la oportunidad confunden a la competencia, como al enemigo en el mundo de Boyd.
En ese sentido, los capitanes de la industria harían muy bien en adoptar el lema de Muhammad Ali: “Revolotear como una mariposa y picar como un abeja”. Algo para lo cual las empresas tradicionales no están diseñadas. “Nuestros prolijos organigramas se han convertido en paredes que nadie puede escalar o traspasar. Ni siquiera permiten espiar”,señalaron Franz, Lekanne Deprez y René Tissen en Zero Space. Borrar esas líneas y cuadros debe ser la tarea prioritaria de los líderes. Sam Palmisano, CEO de IBM, lo sabe. En el centro de su estrategia de transformación está generar equipos multifuncionales al estilo SWAT, que aprendan a revolotear como una mariposa y picar como una abeja.
Cuando recorrimos con Bob Waterman el mundo de las grandes organizaciones para averiguar por qué tantas estrategias brillantes habían sido tan mal ejecutadas, descubrimos que las “empresas excelentes”ponían mucho menos énfasis que el que suponíamos en discutir ideas hasta el cansancio, y más en hacer las cosas. Ese pasó a ser el primero de nuestros ocho principios básicos para la performance excelente: la tendencia a la acción. Recuérdelo a la hora de contratar personal. Explore la historia de vida de los candidatos. Con seguridad, a los siete años, los “hacedores” ya “hacían”,mientras los “vacilantes”, distraídos, “vacilaban”.
6 ¿Habla a menudo de “excelencia”,“objetivos audaces” o “dejar una marca en el universo”, como soñaba Steve Jobs? ¿Es su lema “recompensar los grandes fracasos y castigar los éxitos mediocres”?
El trabajo de toda mi vida ha sido “pintar” el reseco y deprimente “discurso de management” en tecnicolor. No creo que los negocios sean áridos y aburridos. Porque involucran a personas, que crean cosas para otras personas, que crecen más allá de sus sueños. Sí, soy el gurú de lo “caliente”,el maestro del tecnicolor, el evangelista de la energía, el mago de lo salvaje y lo loco. ¡¡Estoy orgulloso de serlo!! ¡¡Y sigo enamorado de la excelencia!!
Para mí, la excelencia es como una performance espectacular del Cirque du Soleil. ¿Por qué no puede compararse un proceso de reingeniería con un espectáculo como ése? Respuesta: porque si el proyecto no responde a los estándares de excelencia del Cirque du Soleil... quedará al descubierto la marchita imaginación del líder. Llámeme ingenuo... pero estoy absolutamente convencido de que cualquier actividad —no importa cuán insignificante parezca— puede convertirse en una obra de arte magnífica. David Ogilvy le pidió a uno de sus creativos que diseñara un aviso de ropa para niños que fuera “inmortal”. Sabía que las grandes aspiraciones no aseguran grandes resultados. Pero, también, que la falta de grandes aspiraciones garantiza resultados mediocres. Si aspirar a llegar a la Luna se convierte en rutina, no alcanzarla no será un resultado infrecuente. Por eso, no olvide “recompensar las fallas excelentes y castigar los fracasos mediocres”.Con los campos de juego modificándose constantemente, los éxitos mediocres constituyen una trágica pérdida de tiempo. Jack Welch sostenía algo parecido.
Nadie en GE se metía en problemas si, buscando superar las vallas, se perdía. El pecado mortal era pasar dos años trabajando en un proyecto que, aun cuando funcionara, no desplazaría un ápice a la Tierra de su eje. Así me gusta a mí, “caliente”. En mi mundo es preferible prepararse para entrar en el agua como un cisne y terminar con un colosal salto de panza, que quedarse parado en el borde de la piscina tapándose la nariz para retener la mayor cantidad de aire posible.
7 ¿Suscribe la “misión”que Jerry García había definido para su banda de rock, The Grateful Dead: “No queremos ser los mejores entre los mejores sino los únicos en hacer lo que hacemos”?
Doug Hall, veterinario de P&G, propietario de Eureka Ranch y mi gurú de marketing favorito, enunció la “Ley de la Diferencia Dramática”: “Cuando los clientes potenciales evalúan un nuevo producto, se les pregunta, primero, si lo comprarían, y luego si les parece único. Después de evaluar y ponderar las respuestas, los ejecutivos de la empresa, a su turno, apuestan el ciento por ciento de sus canicas a la intención de compra, sin prestar atención a la percepción de ‘unicidad’ del producto o servicio”. El problema, o debería decir EL PROBLEMA, es que la intención de compra no es un buen “indicador” del éxito del producto o servicio en el mundo real; sí lo es su carácter único.
Desprecio esas imaginaciones marchitas y las empresas mediocres que, con uno o dos cambios en el mejor de los casos, se limitan a copiar al líder. “Para crecer —escribieron W. Chan Kim y René Mauborgne en Think for Yourself—, las empresas necesitan quebrar el círculo vicioso de la imitación y el benchmarking competitivo. Pretender derrotar a los competidores tiene el efecto opuesto al buscado. Mantiene a las empresas enfocadas en la competencia.”Don Listwin, CEO de Openwave Systems, tiene las agallas para ir más allá: “¿Cómo pierden su posición las empresas dominantes? Dos de cada tres veces eligen al competidor equivocado”. Así, Nokia se desespera por imitar a Microsoft y ofrecer cada vez más atributos que ningún cliente pide. US Steel se preocupa exclusivamente por los competidores extranjeros; y no por pequeñas empresas locales como Nucor, por ejemplo. Xerox les muestra los dientes a IBM y a Kodak, pero se olvida de los japoneses, como General Motors y Ford décadas atrás. IBM sueña con Siemens y Fujitsu, pero pierde de vista a Microsoft.
8 ¿Mejoraría la afirmación anterior de Jerry García agregándole “buscamos los mejores recursos y sólo queremos asociarnos con lo mejor de lo mejor”?
Hace muy poco, durante una conferencia, me tildaron de “radical”. Retruqué ofuscado: “¡No soy ese tipo de animal!”. “¿Acaso no dijo que podía imaginar una empresa con una facturación de US$ 50.000 millones, tal vez, farmacéutica, con sólo dos empleados full-time (usted y alguien más), y el resto de las funciones delegadas en terceros? —me cuestionaron—. No agregó, además, que ‘uno de los dos, por supuesto, sería una mujer’?” Era absolutamente cierto. Pero me había indignado la etiqueta.
Quienes resultaron más radicales que yo fueron dos periodistas de The Economist, John Micklethwait y Adrian Wooldridge, quienes imaginaron a la Ford Motor del futuro como la mera propietaria de las marcas de vehículos, que diseña, desarrolla y comercializa, pero no fabrica. Ya lo dijo Charles Handy, el gurú de management inglés: “Las organizaciones seguirán teniendo importancia crítica en el mundo, pero no como ‘empleadores’ sino como ‘organizadores’”. Las empresas que pretendan ser las “mejores en todo” están destinadas al fracaso. Es más, creo que cada función de la empresa tradicional debe demostrar que, al decir de García, “es la única que hace lo que hace o, al menos, es la mejor entre las mejores en lo que hace”. Justamente, el remate de mi presentación en aquella conferencia había sido: “Nada de outsourcing, ni de insourcing, sólo bestsourcing”. Podía ver a mi socia en la imaginaria Lean Staffed Pharmceuticals Inc. a mi lado, en la fotografía del Informe Anual —subcontratado, por supuesto—, junto a una foto de Forrest Gump con su inmortal frase impresa al pie, en letras doradas: “No sea dueño de nada si puede evitarlo. Incluso, use zapatos alquilados”.
Nota de Paula Sánchez: Adhiero, me gusta, mucha audacia! WoWWW
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Buenos días amigos, estoy por empezar mi día. 
