Peter Drucker y la Gerencia

Buenas tardes, espero que hayan tenido una excelente jornada en el día de hoy. Me encuentro con ustedes en este espacio para compartir un breve pero magnífico artículo en el cual encontramos claramente cuál es la función de la gerencia. Su médula. Peter Drucker magnífico referente para hacernos reflexionar sobre nuestro aporte a los resultados.

La función de la gerencia... Es producir resultados

Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir resultados

La gerencia tiene que orientar a la institución que maneja.

Tiene que pensar bien la misión de la institución, tiene que establecer sus objetivos y tiene que organizar los recursos con los cuales la institución debe producir resultados.

La gerencia es, en efecto, “el empresario” al cual se refiere J. B. Say, y la responsable de dirigir la visión y los recursos hacia los más grandes resultados y contribuciones.

Al desempeñar esas funciones esenciales, la gerencia enfrenta en todas partes los mismos problemas. Tiene que organizar el trabajo para la productividad y tiene que conducir al trabajador hacia la productividad y la ejecución. Responde por el impacto social de la empresa.

Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir un resultado –ya sea un buen desempeño económico, un aprendizaje estudiantil o el cuidado de pacientes- que es la razón de que cada institución exista.

Actividad Sugerida:

¿Está su organización produciendo los resultados que debe? Si no es así, exprese claramente su misión

Fuente: Drucker para todos los días

Un Abrazo

Paula Sánchez

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La Revolución Gerencial

Quería compartir con Ustedes…

Una página de un excelente libro que adquirí y que siento avidez porque juntos reflexionemos, dado que es la realidad de la mayoría de las empresas. Esto será también para aquellas que no adhieran a las nuevas reglas de juego que impondrá el mercado (ya lo está haciendo) tal comenté en un artículo en el cual conversábamos sobre la ruptura o reinvención de los paradigmas del management. Si bien habla de gerenciamiento en mi humilde opinión abarca a cada uno que conformamos las estructuras formales e informales de nuestra Cía.

La Revolución Gerencial

Lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales

Mi opinión: Maravilloso WOWWW!!!

En 1881, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplicó, por primera vez, el conocimiento al estudio del trabajo, al análisis del trabajo, a la ingeniería del trabajo. Esto condujo a la revolución de la productividad. La revolución de la productividad ha llegado a ser víctima de su propio éxito. De ahora en adelante, lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales, es decir, aplicar el conocimiento al conocimiento.

Pero ahora el conocimiento también se aplica, adrede y sistemáticamente, para definir cuál conocimiento nuevo se necesita, si es factible, y qué se requiere para hacerlo eficaz.

Está siendo aplicado, en otras palabras, a la innovación sistemática. Este tercer cambio en la dinámica del conocimiento puede llamarse la revolución gerencial.

Utilizar conocimiento para descubrir cómo el conocimiento existente puede aplicarse de la mejor manera para producir resultados, es, en efecto, lo que queremos decir cuando hablamos de gerencia

Importante

Actividad sugerida en el libro: A Usted le pagan por lograr resultados. ¿Cuáles son los esos resultados? Enumere tres tareas que deba eliminar como improductivas.

WOWWW

(llego muy rápido a enumerar tres!)

Fuente:

El autor del Artículo: Peter Drucker (sin palabras que puedan describir sus aportes)

Publicación: Post-Capitalist Society

El año de la publicación original (hubo una reedición): 1993

Un abrazo

Paula Sánchez

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Las jóvenes promociones de directivos y empresarios y su deuda con el Profesor Drucker

Sinceramente podemos disfrutar de esta ponencia gracias a la generosidad que siempre le reitero de Oriol Palom. Como les anticipé en otro post, hay empresarios éticos, que respetan a la comunidad entendida en la amplitud de su espectro y generando relaciones que se transforman en un círculo de aprendizaje continuo, virtuoso. Ya la misión del grupo que lidera (Grupo ODE) no necesita mayores preámbulos. "colaborar activamente en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, mediante la aplicación intensiva del Management y de sus técnicas en las empresas y en las instituciones.” .</ span>

Como parte de su lema habla de personas y no de recursos humanos, destaco esta particularidad porque para ello los invito a investigar la definición de recursos... “Management – Personas – Resultados” refleja la profunda convicción de que, en nuestra Sociedad del Conocimiento, el Capital y el Trabajo ya no son los vectores del desarrollo. Siguiendo a Drucker, los nuevos protagonistas son el Trabajo del Conocimiento y el Trabajador del Conocimiento..."

Gracias Oriol por tu generosidad. Y la emoción de una ponencia desde la experiencia y no desde un libro. Con la sensibilidad que transmite al escribir quien compartió con este visionario, sensible y sonriente la experiencia del trabajo juntos.

Comparto una frase sobre las oportunidades:

"La oportunidad está donde Ud. la encuentra, no donde ella la encuentra a Ud."

Un abrazo

Paula Sánchez

Ponencia para el Homenaje Peter F. Drucker (1909-2005)
Grupo ODE

Para Peter Drucker, dedicar tiempo a la gente joven siempre fue una prioridad. No en vano sus ideas y consejos marcaron de forma profunda los destinos del joven Jack Welch (General Electric), el joven Andie Grove (Intel) o el joven Bill Gates (Microsoft), según reconocen ellos mismos con gratitud.
Muy pocos años antes de su muerte, una portada de Forbes con la fotografía de Drucker en primer plano y el titular Still the youngest mind nos recordaba que Drucker “aún era la mente más joven”. Posiblemente uno de los secretos de su longevidad fuese su capacidad para seguir siendo relevante para todas las generaciones de directivos y empresarios que le sucedieron.
Creo por tanto que es especialmente apropiado que en este Acto de Homenaje, al que asisten muchas personas jóvenes, se recuerden algunas de las enseñanzas de Drucker que pueden inspirar a las nuevas generaciones de empresarios y directivos de este país.
A otro nivel mucho más “terrenal” que el de los directivos mencionados antes, yo tuve el privilegio de aprender directamente del Profesor Drucker durante los últimos ocho años de su vida, con la ocasión de la producción de cursos en vídeo que el GRUPO ODE venía realizando con él desde mediados de los 80. Durante este tiempo, en el que recibí por su parte una atención totalmente inmerecida, pude ver en vivo y en directo cómo trabajaba, cómo vivía y cómo pensaba uno de los genios de nuestro tiempo.
Sin embargo, la influencia de Peter Drucker en mi vida y en mi carrera había comenzado mucho antes. Yo tenía 15 años cuando mi padre invitó a Drucker a nuestra casa. Entonces me pareció un abuelito inusualmente jovial y simpático, aunque era difícil entenderle debido a su extraño acento inglés, que luego supe era un rasgo de su Viena natal que siempre conservó.
Más tarde, en el verano de 1986 yo acaba de cursar el cuarto año de la licenciatura de Ciencias Físicas, y ODE me ofreció la oportunidad de ganar un dinero extra preparando un guión-resumen para unos audio casetes basados en “INNOVATION & ENTREPRENEURSHIP”, un best-seller de Drucker que acaba de aparecer. En aquel verano decidí que terminaría mis estudios de Ciencias Físicas, pero que mi profesión no estaría con los átomos y las estrellas, sino alrededor de las personas y las organizaciones. Drucker hizo que me enamorase de la profesión del Management.
Como he dicho, mi trabajo de los últimos años al lado de Drucker me ha permitido mantener un contacto especialmente cercano con su pensamiento y su obra. También me ha permitido conocer al Drucker ser humano, y comprobar la coherencia entre sus enseñanzas y su propia conducta. Esta coherencia total creo que es lo que distingue a Drucker de otros grandes genios de la Humanidad.
Pero quisiera centrarme en algunas enseñanzas concretas que Drucker puede ofrecer a las nuevas generaciones de empresarios y directivos. En este caso, se trata de experiencias que Drucker vivió siendo joven y que marcaron profundamente toda su trayectoria posterior. Se trata de enseñanzas que a mí me han ayudado e inspirado, y que creo que son valiosas para cualquier profesional.

La primera enseñanza tiene que ver con las metas y la visión de la persona, y arranca con un Drucker joven, estudiando Derecho en Hamburgo y trabajando como aprendiz en una firma exportadora. Todas las semanas asistía a una representación en el Teatro de la Ópera de la ciudad, que permitía la entrada gratuita a los estudiantes cuando habían quedado entradas sin vender. Una de esas noches asistió a la representación de Falstaff, una ópera de Giuseppe Verdi, la última que compuso antes de morir. Era una ópera que entonces se representaba poco, ya que tanto los cantantes como el público la consideraban demasiado difícil. Drucker, que como buen Vienés había tenido de niño una buena formación musical, se sintió totalmente obnubilado por aquella ópera, nunca había escuchado nada igual, y nunca olvidó la impresión de aquella noche.
Cuando quiso saber más sobre Falstaff, Drucker descubrió con sorpresa que aquella obra, llena de pulsión vital y de pasión por el placer de la vida, había sido escrita por un hombre ¡de más de 80 años! Luego leyó lo que el propio Verdi había escrito cuando alguien le preguntó por qué, siendo ya famoso y habiendo triunfado como uno de los grandes compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado la molestia de escribir una ópera más, y además, una obra especialmente exigente. Verdi contestó que “toda mi vida como músico me esforcé en busca de la perfección, pero ésta siempre se me escapó. Pensé que era mi obligación hacer un intento más.”
Drucker tenía entonces 18 años y no sabía aún en qué era bueno ni a qué iba a dedicar su vida profesional, pero decidió que cualquiera que fuera el trabajo de su vida, no renunciaría al camino marcado y se afanaría por la perfección, aunque ésta, indudablemente, siempre se le escapase.
Creo que ésta es una llamada a la acción para los jóvenes directivos y empresarios, porque hoy la tentación de refugiarnos en títulos o éxitos tempranos es grande, y la factura que pasa es inapelable, la de la obsolescencia prematura.La segunda enseñanza está relacionada con la búsqueda de un sentido trascendente a nuestra profesión, es decir, con el concepto de la perfección. Cuenta Drucker que, también en su época de estudiante en Hamburgo, leyó una historia sobre Fidias, el escultor más grande de la Grecia antigua, que le trasmitió lo que significa la "perfección". Hace 2,400 años Fidias recibió el encargo de esculpir las estatuas que todavía hoy pueden admirarse en los frisos del Partenón, y que están consideradas entre las mejores esculturas de la tradición occidental. Las estatuas llevaron mucho trabajo y una vez terminadas recibieron los mayores elogios, pero cuando Fidias presentó su factura, el contable de la ciudad de Atenas se negó a pagarle. "Estas estatuas -dijo- están en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas. Nadie puede ver otra cosa que el frente de las esculturas, pero Usted ha esculpido también las espaldas, que nadie puede ver." Fidias respondió: "Está usted equivocado". "Los dioses sí pueden verlas."
A Drucker le gustaba explicar que la moraleja de esta historia le acompañó durante el resto de su vida: hay que esforzarse por la perfección aun cuando "sólo los dioses" lo adviertan. Por eso, siempre que alguien le preguntaba cuál de sus libros consideraba el mejor, él sonreía y respondía con picardía: "¡El próximo!"
En el centenar largo de faxes que nos cruzamos durante estos años (era su sistema de comunicación preferido, dada su avanzada sordera), mensajes que Drucker escribía en persona desde su vieja máquina de escribir Underwood, podía verse con claridad que seguía fiel a su viejo principio de juventud. Casi todas las líneas del texto tenían correcciones y enmiendas manuscritas para corregir omisiones o precisar más el contenido del mensaje. Cada uno de estos textos enviados por fax era una pequeña obra de arte y un prodigio de la buena comunicación. Para Drucker las cosas se hacían bien y hasta el final o, sencillamente, no eran lo suficientemente importantes para reclamar su atención.

La tercera enseñanza de Drucker tiene que ver con la auto-renovación y el aprendizaje continuo. Con 20 años, Drucker trabajaba como redactor financiero en el diario más importante de Frankfurt, y se dio cuenta de la necesidad de saber algo sobre muchas cosas para ser, al menos, un periodista competente. Como el horario del periódico le dejaba mucho tiempo libre, empezó a obligarse a estudiar durante las tardes y las noches. Durante el resto de su vida, ya no dejaría de hacerlo: cada tres años elegía una materia nueva y la estudiaba, no para dominarla, sino para entenderla, para abrirse a nuevas disciplinas, nuevos enfoques y nuevos métodos.
Drucker también nos contaba que éste mismo era el secreto de la longevidad creativa de ciertos artistas. A los 90 años, el gran pianista Rubinstein seguía manteniendo viva su habilidad, y lo hacía abandonando cada 2 años dos piezas de su repertorio y añadiendo dos piezas nuevas. Nuestro Pau Casals, a quien Drucker admiraba y definía como el mejor intérprete instrumental del siglo XX, murió a los 97 años mientras ensayaba una nueva pieza que planeaba estrenar. Tiziano, el famoso pintor veneciano, seguía pintando entrado en los 90 años, y cuando le preguntaban cómo lograba mantener su habilidad, él respondía: “cada tres años, aprendo una nueva técnica.”

A Drucker le entusiasmaba aprender y que los demás aprendieran. Por eso creo que una de las alegrías más grandes que le di a Peter Drucker fue cuando le pedí consejo sobre si sería bueno para mí cursar un programa MBA. Aquel día, su fax de respuesta fue inusualmente largo, detallado (y con las consabidas correcciones manuscritas). Después, le faltó tiempo para contactar con el Profesor Pedro Nueno del IESE y para poner la Escuela patas arriba hasta lograr que me admitieran.
En síntesis, pienso que la mejor enseñanza de Drucker para las jóvenes generaciones de empresarios y directivos es que si tienen una meta o visión como la que Falstaff le inspiró a él y siguen esforzándose por alcanzarla, madurarán pero no envejecerán nunca. Si asumen el punto de vista que Fidias asumió con su propia obra, si no están dispuestos a hacer un trabajo sólo medianamente acabado, si respetan la integridad de su trabajo, entonces se respetarán a sí mismos y obtendrán una excelencia que nunca hubieran creído posible. Y si además incorporan a su modo de vida el aprendizaje y la renovación continua, si experimentan, si no están satisfechos con hacer hoy lo que ya hicieron ayer, o por lo menos se obligan a hacerlo de un modo mejor o diferente, entonces habrán asumido la responsabilidad por su propio desarrollo y tendrán una vida profesional tan larga como fecunda, quizás tanto como la del propio Profesor a quien hoy dedicamos este Homenaje.
Quisiera empezar a concluir recordando una última enseñanza de Drucker para los jóvenes directivos y empresarios: el Management tiene que ver con “servir”, no con “mandar”, ni con el “poder”. El Management como servicio y como ejercicio de responsabilidad no sólo es la fórmula para extraer lo mejor de los demás, sino también para marcar una auténtica diferencia en la vida de las personas y las organizaciones. Eso fue precisamente lo que Peter Drucker deseó hacer por medio de su obra y de su conducta. Para muchos ha tenido un impacto enorme, pero algunos creemos que su influencia continuará durante mucho, mucho tiempo.
Creo que, en cierto modo, Peter Drucker estaría complacido con este Homenaje, viendo que tantos directivos y empresarios han acudido hoy para recordarle y rendir tributo a su memoria. Pero creo que para que él quedase totalmente complacido, nos falta una cosa. Algo que yo tengo que pedirles esta tarde.
A Peter Drucker le gustaba terminar todas sus charlas y muchos de sus libros con una llamada a la acción. Siempre acababa pidiendo a los directivos que reflexionasen a fondo sobre lo que iban a hacer o cambiar “a partir del siguiente lunes por la mañana.” A mí me gustaría pedirles, especialmente a los directivos y empresarios jóvenes, una cosa muy sencilla: que, a partir del siguiente lunes por la mañana, lean a Peter Drucker. A pesar de ser el padre del Management, a Drucker se le cita mucho más de lo que se le lee, y, sinceramente, creo que es una lástima.
Y si ya han leído a Drucker, les animo a que vuelvan a hacerlo, les garantizo que disfrutarán como si fuese la primera vez. Si al igual que lo fue Drucker, Ustedes siguen siendo jóvenes de espíritu, es muy posible que encuentren en sus libros la inspiración y la energía para “poner patas arriba” su empresa, para buscar sin descanso el progreso y la perfección, y de este modo, marcar la diferencia en la vida de muchas personas.
Estoy seguro, Peter, de que tú no hubieses deseado ninguna otra cosa.

Santiago Palom Rico
Director General de Grupo ODE

Ponencia para el Homenaje Peter F. Drucker (1909-2005)
22 de marzo de 2006

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Peter Drucker, su despedida

No quiero dejar de compartir con Uds, estas hermosas líneas que compartió mi profesional amigo Oriol a quien le agradezco mucho las haya compartido conmigo.

Si desean conocer su maravillosa obra por favor no dejen de visitar su página en la cual resume el gran aporte que realiza a la sociedad Grupo ODE

 PETER DRUCKER, DESCANSA EN PAZ

Peter Drucker ha muerto. ODE, las organizaciones y los directivos estamos de luto. En la mañana del viernes 11 de noviembre, pocos días antes de cumplir 96 años, Drucker fallecía por causas naturales en su casa de Claremont, California.
El “padre del Management moderno” nos deja un legado extraordinariamente fecundo. Su carrera como escritor, consultor y profesor se ha extendido a lo largo de un increíble período de 75 años.
A Drucker corresponde el crédito de haber convertido la teoría del Management moderno en una disciplina que puede estudiarse y aprenderse. Son suyas ideas y conceptos como la descentralización, la privatización, la dirección por objetivos o el “trabajador del conocimiento”.
“Sólo existe una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente”, escribió hace 50 años. Drucker fue un visionario al reconocer mucho antes que nadie que los empleados competentes y motivados son la clave para el éxito de cualquier empresa, y que el marketing y la innovación deben recibir una atención prioritaria entre las demás áreas funcionales de la empresa.
Durante décadas, ha influido en los líderes empresariales más destacados. Andy Grove (Intel), Jack Welch (General Electric) o Bill Gates (Microsoft) reconocen haberse inspirado en las ideas de Drucker para realizar los cambios radicales que han llevado al éxito a sus organizaciones.
En todo este tiempo, Drucker ha tenido el don excepcional de observar la realidad de la economía, la empresa y la sociedad viendo en ella lo que los demás no éramos capaces de intuir. Eso le ha permitido ir siempre veinte años por delante. Al mismo tiempo, ha escrito de forma sencilla para un público amplio, no académico. En palabras de Thomas A. Stewart, Editor de la Harvard Business Review, Drucker tenía la capacidad de “organizar átomos de detalle en luminosos cristales de conocimiento.”
Las ideas de Drucker se han plasmado en 39 libros, traducidos a más de 30 lenguas. Desde su primer libro en 1939 (“The End of the Economic Man”) hasta el último, que saldrá a la luz en enero de 2006 (“The Effective Executive In Action”) han transcurrido 67 prolíficos años. Junto a Drucker, Grupo ODE ha producido más de 50 cursos en vídeo que exploran y desarrollan las ideas de sus libros, y que se han divulgado a decenas de miles de directivos en España, Latinoamérica y Asia.
El Management es, según el planteamiento de Drucker, un Arte Liberal, un saber que conjuga no sólo la economía, sino también la historia, la sociología, el derecho o las ciencias. Según decía, “el  Management tiene que ver con las personas, sus valores, su crecimiento y su desarrollo, la estructura social, la comunidad e incluso las cuestiones espirituales.” No en vano la obra de Drucker conjuga armoniosamente la disciplina del Management con otras áreas del conocimiento (en sus libros son frecuentes las referencias a personajes como Fidias, Tiziano, Tolstoi, Verdi o Pau Casals.) Conocedor profundo de la economía, la política, la historia, las ciencias naturales, la literatura o y las artes, con Drucker se va posiblemente el último de los hombres renacentistas.
Siempre interesado por la realidad española y catalana, Drucker estuvo varias veces con los directivos y empresarios de nuestro país con motivo de las conferencias y seminarios organizados por ODE en los años 80 y principios de los 90. Quienes tuvimos el privilegio de trabajar y aprender a su lado, pudimos descubrir a un ser humano excepcional, con una sencillez y humildad sólo al alcance de los verdaderamente grandes.
Cuenta Drucker que en su época de estudiante leyó una historia sobre Fidias, el escultor más grande de la Grecia antigua, que le trasmitió lo que significa la "perfección". Hace 2,400 años Fidias recibió el encargo de esculpir las estatuas que todavía hoy pueden admirarse en los frisos del Partenón. Las estatuas llevaron mucho trabajo y fueron admiradas universalmente, pero cuando Fidias presentó su factura, el contable de la ciudad de Atenas se negó a pagarle. "Estas estatuas -dijo- están en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas. Nadie puede ver otra cosa que el frente de las esculturas, pero Usted ha esculpido también las espaldas, que nadie podrá ver." "Está equivocado", respondió Fidas. "Los dioses sí pueden verlas."
A Drucker le gustaba explicar que la moraleja de esta historia le acompañó durante el resto de su vida: hay que esforzarse por la perfección aun cuando "sólo los dioses" lo adviertan. Por eso, siempre que alguien le preguntaba cuál de sus libros consideraba el mejor, él sonreía y respondía con picardía: "¡El próximo!"
Después de tanto tiempo, parece casi imposible que nunca más vaya a existir “un próximo libro” de Peter Drucker. En un primer análisis, se trata de una pérdida irreparable. Pero al mismo tiempo, quizás sea éste el mejor legado que nos deja Peter, su ejemplo de dedicación obstinada a un trabajo que le apasionaba. Y quizás en eso resida parte del secreto de su longevidad.

Adiós, Profesor Drucker. Hasta siempre, amigo Peter. Descansa en paz.

Francisco Javier Palom Izquierdo
Presidente y Fundador de Grupo ODE
12 de noviembre de 2005

 

Muchas Gracias Oriol!

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Peter Drucker y su recompensa

Este post es muy personal, es compartir con Uds. esa sensación que se siente cuando uno colabora con otro y a esa persona le brillan los ojos por haber aprendido. Ese brillo también lo experimenta uno mismo cuando recibe de parte de Uds. palabras de reconocimiento y líneas cargadas de afecto.

Esas líneas provienen de muchos lugares y de muchas personas que solo esta interacción que nos propone la web mediante los espacios abiertos a los cuales nos adherimos y colaborativamente intercambiamos son recompensas y motivadores para los que estamos acá del otro lado intentando proveer algo útil o manifestar libremente nuestra opinión.

También para mí que me defino como creadora de vínculos en la que intento que a través del tiempo esos contactos no sean meramente unas líneas sino un vinculo que trascienda las fronteras.

"Conoce tu época"

Frase tan oportuna que nos legó Peter Drucker. Si tuviera que definirlo sería un visionario.

Ya en sus primeras publicaciones (1)  trata de manera brillante conceptos que trascienden lo organizacional para darle una mirada sistémica desde abordarlos a través de análisis sociales y políticos. Este visionario, grandioso pensador fue quien comenzó a percibir a las empresas como organizaciones sociales, como comunidades que al mismo tiempo es un órgano económico. Y estamos situados nada menos que en 1946.

De allí es que aún va por mucho más demostrando su creatividad aplicada al gerenciamiento y al pensamiento ya que al aplicar el análisis político al estudio de las empresas y por ello afirmar su lugar dentro la sociedad destaca que su organización debe ser tal que CUMPLA CON SUS OBLIGACIONES SOCIALES. .

Suceden maravillosos e innumerables aportes que solo brevemente detallo aquí pero sin duda precursor de temas como  liderazgo, estrategias, políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir los pilares del funcionamiento de una organización.
Es extraordinario como a través del tiempo despliega su penetrante concepción de cuáles son los fundamentos de la descentralización y la responsabilidad, de la promoción de los trabajadores y directivos, del diseño de los puestos de trabajo, del papel del beneficio, de la dirección por objetivos...
Un gran pensador que nunca dejó de aprender y reinventarse siendo que partió de la filosofía social, pasó a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y desembocó en el management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y del conocimiento.
Además de acuñar el sentido actual del management y de otros conceptos como recursos humanos, descentralización, eficacia, trabajador del conocimiento, dirección por objetivos, anticipó tendencias y discontinuidades: los rasgos de la postmodernidad, la influencia de los cambios tecnológicos en el trabajo y la empresa, el papel protagonista de la innovación y entrepreneurship, la crisis del reduccionismo económico y la caída de uno de sus deudores: el totalitarismo marxista.

Increíble, maravilloso, impresionante, mágico

(1) (The End of Economic Man y The Future of Industrial Man)

Su Recompensa

Hace unos días recibí unas hermosas líneas de una persona llamada Oriol:

Hola Paula,

Me ha encantado encontrar los artículos de Peter Drucker en tu blog “Aprende Marketing”. Creo que has captado y reflejado la esencia de este genial pensador de nuestros tiempos. Alguien dijo que si existiera un Premio Nobel sobre “Management”, P.F. Drucker merecería ganarlo todos los años (incluso después de habernos dejado, se me ocurre añadir!!!)

Te cuento que en la empresa donde trabajo, difundimos el pensamiento y la obra de este autor tanto en lengua española como inglesa. Todas las veces que vino a España en los últimos 25 años, lo hizo de la mano de nuestra organización y fruto de esta estrecha relación tenemos publicados varios DVD’s formativos en formato de entrevista.

Te cuento que uno de los proyectos que quiero impulsar en breve es crear un canal en “youtube” con este material en formato de “píldoras de conocimiento”, para difundir su obra a todo el mundo, especialmente en América latina. Cuando lo tenga te informaré por si quieres lindarlo a tu blog.

Oriol, fue invitado a participar en este blog y realmente sus aportes son increíbles siendo que Nuestro querido Peter Drucker fue mentor de su padre. Oriel, Biólogo de profesión, apasionado por el management, las responsabilidad social y lo más significativo. Crear visiones alentadoras como director de empresa.

Próximo Post... Oriol con Ustedes! Imperdible

Un abrazo

Paula Sánchez

 

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Marketing de la Experiencia Y MÁS!. Recomendado!

Les recomiendo esta nota excelente para continuar con el post anterior. Espero lo disfruten y nutramos esta bitácora con este tema.

¡¡¡ IMPERDIBLE MUY WOWWW !!!! Realmente me pareció muy clara, y ahonda sobre aspectos periféricos para comprender el cambio.

Enjoy amigos!

Paula Sánchez

Nota Relacionada: Marketing de Experiencia

Marketing de la Experiencia

El especialista en Marketing Gustavo Alonso repasa en este artículo la necesidad de que su actividad evite renovarse constantemente con nuevos nombres y sea refundado a partir de su esencia más antigua: la satisfacción de consumidores-clientes. En este sentido propone abrir el debate sobre el “Marketing de la experiencia” y de qué manera puede aplicarse en los distintos negocios lo mas simple del Marketing

De un tiempo a esta parte, han aparecido distintos autores refiriéndose a este “nuevo fenómeno” del Marketing de la experiencia.

Para ser sincero, lo que yo he tenido oportunidad de leer, ha sido muy bien enfocado y de interesante utilidad como para observar algunos giros que pueden permitirse determinados negocios, en determinados mercados, frente a determinados momentos u ocasiones de consumo. Sin ir más lejos, la aparición de Internet, además de la conocida “nueva economía” (¡otra vez algo nuevo!) trajo de la mano también la expresión “economía de la experiencia”, también muy bien tratada y expuesta, aunque creo que se la ha interpretado en forma incompleta, según mi punto de vista.

La repetición de la palabra “determinados” del párrafo anterior no se debió a una falta de riqueza lingüística, sino a mi intención de señalar las limitaciones de explicaciones anteriores donde refiriéndose a la recreación de “experiencias” se hace mención a casos como los de EPCOT (Experimental Prototype Community of Tomorrow), los brandlands (“países” de la marca) de VW o Coca-Cola, los parques temáticos (por ejemplo: Tierra Santa aquí en Buenos Aires) o restaurantes, también temáticos (y también de Buenos Aires), que si bien no se nombra a ninguno, bien podrían inscribirse María Félix (mexicano), Mikonos (griego), Haiku (japonés) y otros tantos.

Todos casos donde la experiencia se construye a través de la creación de determinados escenarios ficticios que acompañan la compra, consumo o utilización de servicios.
De todas formas, esto de la experiencia no termina aquí, ya que, como decíamos, también se habla mucho de la experiencia del usuario-navegante de un sitio web, y también podemos observar las distintas “experiencias” que tratan de mostrarnos a través de los comerciales de TV de, por ejemplo, los jabones para lavar la ropa Ala y Ace.

Entonces me pregunto:

¿El Marketing de la experiencia solo es para aquellas empresas/negocios que responden a algunos de los estereotipos anteriores? ¿Entonces?

Sinceramente, no creo que debamos limitar este “Marketing de la experiencia” a determinados productos, servicios, mercados u ocasiones de uso o consumo. Por el contrario, creo que sus posibilidades van mucho más allá y para entenderlo los invito a repasar un poco de qué se habla cuando de Marketing se trata o, mejor dicho, de qué debería hablarse:

El Marketing trabaja para mejorar la calidad de vida de las personas, brindando a las empresas las herramientas y conceptos necesarios para la identificación de necesidades y deseos insatisfechos, así como también la inteligencia y procesos para la construcción de ofertas que satisfagan dichos deseos y necesidades, a través de una propuesta de valor diferencial (y generadora de valor económico para la compañía, como diría Alberto Levy). Bueno, ahora que releo esto, no lo había dicho exactamente así, pero ese es el concepto. Ustedes me entienden. Planteado así el marketing de la experiencia no puede ser más que un concepto que se desprende del anterior y así es como lo entiendo.

Un poco de historia

Alvin Toffler, famoso “futurólogo”, desde su obra “La Tercera Ola” nos ayudaba a comprender un poco la evolución del hombre y de los sistemas económicos que lo circunscribían, arriesgando también la evolución siguiente que de alguna forma tendría lugar más tarde (por algo es futurólogo después de todo).
Pero lo interesante aquí, es también observar como el Marketing supo verse obligado no solo a asumir su función como disciplina, sino también a ir adaptándose y reinventándose acompañando dicha evolución.
Es así como en la época de Henry Ford y su famosa frase “pueden comprar todos los autos que quieran, siempre y cuando sean Ford T y negros”, predominaba un Marketing de oferta, donde las “directivas” venían dadas por los productores y los industriales, siendo ellos quienes marcaban el rumbo de lo que podía comprarse, la posterior aparición de nuevas industrias y nuevas empresas, con más y novedosas alternativas de consumo, hizo que esa oferta en un primer momento insuficiente, fuera equilibrándose con la demanda hasta provocar la aparición de un nuevo escenario, desconocido o menospreciado hasta el momento, producto de la competencia.

De esta manera surgieron distintos enfoques del Marketing, todos tendientes a ayudar a la generación de negocios, aún cuando siquiera se comprendía del todo ese nuevo escenario. Se hizo hincapié en la producción, en el producto (mayor calidad), en las ventas (“empujar” al consumidor para que compre), pero siempre mirando desde el adentro de las empresas, sin prestar la debida atención a quienes están “ahí”, afuera, y son (o deberían ser) los verdaderos rectores de las ofertas de las empresas: los consumidores-clientes.
Con la aparición de lo que se conoció como “Marketing de segmentación”, los teóricos de aquél entonces comenzaron a explicar, desde un nuevo paradigma, el “Marketing de demanda”: la necesidad de diferenciarse de la competencia en pos de ofrecer satisfactores de mayor valor, para así ganar la preferencia del mercado.
Luego de ese disruptivo cambio de enfoque de la forma de pensar el negocio, se comenzó a comprender que, en realidad, es el afuera quien debe regir qué se produce y qué se ofrece. Solo aquellas empresas que entendieran este nuevo escenario y estuvieran dispuestas a dar lucha con estas nuevas condiciones, serían capaces de sobrevivir. Se comenzaba a respetar a ese consumidor-cliente que gracias a su cada vez mayor posibilidad de elegir, era capaz de decidir el destino de un producto, servicio, marca o empresa.
Por más que nos esforcemos en encontrar nuevos nombres o nuevas soluciones a los problemas de siempre, se hablará de lo mismo: satisfacer a un consumidor cada vez más exigente, informado, sobre-informado y, al mismo tiempo, un poco confundido y abrumado respecto de tanto producto/servicio que dice ser lo mejor para satisfacer su búsqueda y resolver sus problemas.
En este escenario, es cada vez más complicada la posibilidad de contar con una ventaja competitiva sostenible y, consecuentemente, es cada vez más difícil lograr clientes fieles y satisfechos por periodos prolongados. La velocidad de copia y nuestro conocido benchmarking hacen de este juego competitivo un terreno donde es casi imposible creer que se pisa firme, antes de que la competencia ya esté procurando mover el tablero o hasta cambiar las reglas.
Así, la experiencia...
Recordemos entonces que sólo identificando claramente las necesidades y deseos de nuestro público objetivo y diferenciando nuestra propuesta mediante la oferta (y comunicación) de un valor único estaremos en condiciones de satisfacer a nuestros consumidores-clientes y hacerlos cada vez más fieles.
Es en este contexto donde tiene sentido hablar de “experiencias”, porque ya no se compite con productos, ya no se compite con servicios, sino que se compite mediante la generación y oferta de experiencias de consumo únicas e irrepetibles para nuestros consumidores-clientes. La experiencia que cada uno de sus clientes logre gracias a la propuesta de su empresa, su satisfactor, tiene que ser necesariamente mejor que la que podría alcanzar “experimentando” la competencia.

Ahora bien, ¿es posible que algunas empresas, productos o servicios brinden mayores posibilidades o alternativas para la construcción de experiencias únicas e irrepetibles? Sí, es posible.

¿Es posible que no haya nada que usted pueda hacer para ofrecer a sus clientes una experiencia mejor que la que ofrece su competencia? Yo no lo creo...

Un caso para entender mejor

No crea que no se lo que está pensando... Se debe estar preguntando “...pero, en la práctica, ¿qué es el marketing de la experiencia?” Permítame compartir un caso que personalmente pude experimentar (a esta altura, valga la redundancia).
Resulta que a mi mujer y a mí nos gusta mucho disfrutar del buen sushi. Sí, esas piezas de pescado crudo (o no) y arroz, que muchas personas no entienden como pueden ser ingeridas de esa forma, en fin...
Le contaba, nos gusta mucho el sushi, pero más nos gusta comerlo en casa, donde nos instalamos tranquilos, abrimos una botella de buen vino (chardonnay preferimos), música y luz tenue, es decir, nos gusta disfrutar no solo de la ingesta de “pescado y arroz”, sino de la “experiencia” de comer sushi. Además, es una especie de ritual que “repetimos” en cada fecha especial para nosotros. Pero como, lamentablemente, ni ella ni yo hemos aprendido (todavía) el arte de los sushimen, conociendo nuestras limitaciones, bien sabemos disfrutar de los servicios de delivery de los distintos buenos restaurantes de sushi que hay en esta ciudad (ya les dije que era Buenos Aires).
Seguramente ninguno de los dos podremos olvidarnos, al menos por un tiempo, de aquella ocasión en la cual habiendo esperado durante unos 45 minutos (espera mínima, les cuento por si les interesa) por la llegada de nuestro pedido a “Sushi Club”, fuimos más que gratamente sorprendidos cuando nos tocaron el timbre y nuestra orden estaba acompañada de dos platos para sushi (con el logo del restaurante, claro), un recipiente para servir la salsa de soja (con ella se acompaña), posa-palitos, lógicamente, palitos (al principio cuesta, pero luego uno les toma la mano), dos manteles individuales de tela, una vela y una pantalla para cubrirla... ¿Está sorprendido? Imagínese nosotros en aquél momento... y eso que no le conté que adicionalmente explicaban a través de un folleto que la atención se debía a que la empresa quería que sus clientes pudieran disfrutar en sus casas de la misma forma que lo hacen en sus restaurantes... por si alguien no hubiera entendido. (Si repetí mucho la palabra “disfrutar”, aquí tampoco es casual)
Es un buen ejemplo de lo que quiero explicar cuando me refiero a la comercialización de “experiencias” y no solo de productos o servicios. No obstante, hay que tener cuidado, porque entonces siempre le van a pedir que ofrezca buenas experiencias... y si la experiencia posterior no es buena, es posible que el esfuerzo anterior ya no tenga efecto o se haya olvidado y entonces vendrá el castigo: la no-compra o peor la divulgación de una imagen negativa de su negocio. Pero también es importante destacar lo bueno: si la experiencia continúa siendo positiva el premio para su empresa va a ser la fidelidad de sus clientes. Nada más y nada menos.
(A propósito, en Sushi Club si bien hemos vuelto a comprar, confieso que no hemos sido absolutamente fieles... a pesar de su excelente sushi... Interprételo a su gusto, estimado lector).

Hablando de todo un poco, volvamos a su caso: ¿ya pensó en cómo construir la experiencia única e irrepetible que solo usted puede ofrecer a sus consumidores-clientes?

Por Gustavo Alonso director general de Time To Market empresa de consultoría y soluciones de marketing.

Para: Infobrand

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Marketing de Experiencia

Recomendación de Artículo!

Amigos Míos, recordarán a Mynor un colaborador y amigo de este blog.

Quiero ofrecerles un excelente post que publicó en su bitácora, cada vez más nutrida de información que nos enseña a REAPRENDER.

No dejen de visitarlo en… ACTIVACIONES DE MARCA

Un abrazo!

Paula Sánchez

ACTIVACIONES DE MARCA

A mi en lo persona le gustan las preguntas, creo firmemente que la única forma de encontrar las mejores respuestas es haciendo las mejores preguntas. He encontrado este articulo de Marketing de experiencia, es muy claro, pero quiero preguntarte lo siguiente:

Tu marca genera experiencias inolvidables?

Disfruta este articulo.

Mynor 

El Marketing es una filosofía que en su desarrollo vuelve a destapar una evidencia importante: los clientes no sólo eligen en términos de coste / beneficio sino por cuestiones como las vivencias". Esto implica claramente acciones de Marketing que superen la ortodoxia y responsables de Departamentos de Marketing y Agencias de Comunicación con suficiente coraje para centrarse en las emociones y asumir riesgos, pues entramos en el terreno de la gestión de algo nada de nada objetivo.

El Marketing "experiencial", es una opción diferenciadora útil, dentro de una Estrategia para competir ante acciones de guerrilla o de flanqueo de la competencia, constituye una alternativa eficaz demostrable en las guerras de precios. Es ineludible, el Marketing cada vez más debe tender hacia la creación de sensaciones, implicando a todos en la consecución de las soluciones, lo que con lleva la necesidad del contacto directo, fomentando acciones como canales paralelos, ya sea mediante corners o tiendas especiales temáticas que permiten la experimentación en el punto de venta o la realización de eventos, lo que implícitamente supone comunicación unida a la marca.

En este contexto, el objetivo es trasladar al comprador a un estado en el que cualquier reacción a los impactos que recibe se traduce en actos de compra , siendo esencial en este sentido que se sienta muy a gusto en el punto de venta. Podemos señalar como líneas básicas del Marketing de "experiencias":

a) Tematizar la experiencia

b) Armonizar las percepciones desarrollando una experiencia global con los cinco sentidos.

 El Marketing experiencial establece con claridad que las percepciones suscitan reacciones, por este motivo se persigue hacer la vivencia inolvidable. Para que podamos tener éxito, el desarrollo del Marketing de "impacto" debe ser multisensorial, hoy es el sentido del olfato la estrella, pero basando las acciones (como siempre) en la segmentación previa y como no, en la asunción del riesgo, que supone utilizar la percepción de un olor por grupos diferentes con reacciones distintas y el desconocimiento del efecto real sobre las ventas.

Como hemos señalado con anterioridad, el Marketing centrado en la experiencia, se basa en la segmentación, en identificar elementos diferenciales, cuya satisfacción creara un boca - oreja en el segmento de referencia, es en definitiva, un proceso que incide específicamente en aportar un valor a los clientes, vinculado a experiencias profundas con los productos o servicios que se le ofrecen. Les proporcionamos una información suficiente para ayudarles a tomar la decisión de compra actual y fidelizada en el futuro.

Los primeros sectores que entraron a utilizar el Marketing experiencial fueron aquellos sin una clara diferenciación, como los electrodomésticos, la tendencia es que se evoluciona hacia una economía de la vivencia, con la predicción de que aumentará la customización de los servicios, las empresas tendrán que realizar eventos memorables para sus clientes y esta memoria y experiencia se convertirán en la solución contrastada.

Por lo tanto, debemos encontrar marcas que sean el vinculo identificado por el cliente con esa emoción, junto a una estrategia de distribución centrada en la elección de canales de entrega, que sean también parte de la experiencia.

¿Cuáles son los elementos esenciales de una experiencia inolvidable?

1. Centrarse en el cliente. Para lograr un plan de experiencias positivas eficaz , debemos centrarnos en el cliente.

2. Fidelización a través de la vivencia. Los clientes fieles contribuyen a la generación de un flujo estable y creciente de ingresos, ayudando a disminuir los costes operativos. Todos saben que:
-Captar clientes nuevos es más caro, que vender a los existentes.
-Los clientes leales tienden a comprar más.
-Generan menos costes operativos.
-Suelen ser prescriptores de los productos e imagen de la empresa.
-Tienden a aceptar más fácilmente los precios altos.

Por tanto invertir para mejorar al máximo la experiencia de los clientes y transformarlos en fieles, es un excelente negocio.

3. Diferenciación. Si IKEA se hubiese limitado a ser una tienda de muebles, no seria lo que es hoy. Crear experiencias diferenciadas es la forma más segura para dar razones al cliente de repetir la compra. La diferenciación es una panacea, a la que todo nos conduce para ser eficaces, rentables,... que en este caso consiste en generar, crear experiencias percibidas por los clientes como únicas para lo cual han de estar basadas en elementos importantes para ellos.

4.Centrarse en los sentidos. Factor clave para esta Estrategia de Marketing, única forma de llegar a la sensibilidad de los Clientes, gestionando los soportes a emplear y la combinación de los mismos que van dirigidos a cada uno de los segmentos de negocio objetivo.

Por último un elemento de gran valor es la formación del personal de las empresas, su capacitación y adiestramiento para involucrarlo en la experiencia y desarrollar todos los conceptos y comportamientos imprescindibles para que la vivencia sea singular para el Cliente.

Fuente: agendaempresa.com elaborado por Gerardo Terron.

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Peter Drucker "La Gerencia de Empresas" Entrega Final

Muy bien amigos del blog, no olvidé que aun nos restaba navegar por los "Principios de una buena dirección" que nos aportó Peter Drucker. En nuestra ultima entrega llegábamos hasta el principio número 6 que nos decía que "Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones".

Espero que disfruten de la entrega final y pueden regresar a las entradas anteriores a través de los links proporcionados!

Un abrazo!

Notas Relacionadas:

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas"

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas" (2)

Peter Drucker y "La Gerencia de Empresas" (3)

Los principios de una buena dirección

7. La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”. Drucker introduce este concepto con dos ejemplos. Uno es la inscripción que hay sobre la tumba de Andrew Carnegie: “Aquí yace un hombre que supo alistar a su servicio a hombres más capaces que él”.
El otro es un lema de una campaña para conseguir empleos para discapacitados físicos: “Son las capacidades, no las incapacidades lo que cuenta”.
La Dirección por Objetivos, le indica al Director General que es lo que hay que hacer.  Una correcta organización le capacita para hacerlo. Pero lo que determina si lo hará y si se obtendrán los resultados, es el “Espíritu de la Organización”. Es el espíritu y una motivación real, lo que hará que las personas pongan en el trabajo dedicación y un esfuerzo de alta intensidad, en lugar del socorrido y popular “ir tirando”.
Crear este “espíritu de empresa”, un leal “espíritu de equipo” y una motivación auténtica en las personas, es una de las tareas mas difíciles del management y más hoy, en la medida que las personas poseen mayor nivel de conocimiento. No es lo mismo motivar a un colaborador cuyas realidades personales están en la base de la pirámide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas materias en un grado superior a su Jefe.

8.  El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”. Ningún empresario o Director General pueden cifrar el éxito de su empresa a base de la contratación de “genios”. En primer lugar porque escasean y en segundo lugar porque normalmente serían incapaces de formar equipo y trabajar para el conjunto.
Este logro requiere saber invertir en formación, y especialmente en formación directiva. Pocas Escuelas o Universidades enseñan a liderar, dirigir y motivar a las personas. Una excelente e innovadora tecnología. En la empresa, sin un buen management de las personas, acaba casi siempre en la cruel mediocridad.
Además de esta formación, racional, continua y permanente que evita la rápida obsolescencia de las personas, en estos tiempos de cambio, es necesario que desde la Dirección General se genere un clima de confianza entre las personas y los grupos, es preciso también un alto sentido de la ÉTICA, pocas personas inteligentes, salvo las inmorales, aceptarían ofrecer sus esfuerzos y conocimientos para un grupo de compinches o sinvergüenzas.

9. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder, convirtiendo a sus Directivos en robots telecomandados. El primer gran empresario que intentó y logró acaparar todo el poder fue Henry Ford. Contrataba a excelentes Ingenieros y mecánicos, les pagaba muy bien, pero a condición que solo hicieran lo que él mandaba. Cualquier intento de saltarse sus órdenes era castigado con el despido.
Para controlar la conducta de sus “colaboradores” creó una policía secreta propia, dirigida por su íntimo colaborador Harry Bennett, quien llegó a detentar un poder casi supremo, pero que con su evidente mediocridad nunca podía hacerle sombra  al omnipotente Henry Ford.
Los resultados fueron los siguientes: mientras que Ford Motor Corporation en 1920 tenia mas del 66% del mercado de EEUU, en 1935 no alcanzaba el 20%, y durante estos quince años del Gerente Emperador la compañía solo sufrió perdidas.
La muerte de Henry Ford y la segunda gran guerra salvaron a la Ford Motor Corporation de una quiebra segura.
Con la aparición de los primeros ordenadores a finales de la década de los 50, empresarios de grandes empresas e incluso de empresas familiares, vieron al fin la posibilidad de catalogarse como los nuevos Gerentes Emperadores, con el resultado que todos conocemos. Fracaso tras fracaso. Nunca como hoy han sido necesarios tanta cantidad de Directivos profesionales y tan altamente cualificados, sin embargo todavía quedan pequeños grupos que piensan que  un sistema centralizado de información, tipo SAP, puede conducirles a cumplir su sueño y satisfacer su vanidad de Gerentes Emperadores,  es decir todo el poder en su persona, y además por si no fuera suficiente el poder, queda además, el ahorro de costosos directivos.

10. La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación. La comodidad es el alimento de los mediocres. Estamos en tiempos altamente competitivos y en el futuro aún lo serán mas, por ello es necesario lograr un grado elevado de sana exigencia, hay que mantener el espíritu y la voluntad tensos y lograr que las personas aporten el máximo de sus capacidades. Pero hay que entender que esta sana  exigencia y esta tensión no tienen nada que ver con la avara insatisfacción que anida en el ánimo de algunos dirigentes.
La insatisfacción permanente es frustrante y altamente desmotivadora, nadie con una inteligencia mediana puede aceptar trabajar en estas condiciones.

A estas reglas del management, resumidas de una parte de la obra de Drucker, deberían añadirse bastantes más.

Considero que sinceramente que estudiar hoy el libro “La Gerencia de Empresas”, sería más que conveniente para no solamente directores de empresas sino también estudiantes y profesores. Realmente que lo consideren bibliografía complementaria me parece "poco rentable".
A pesar que existen infinidad de publicaciones y cursos sobre Management, en muchas empresas y organizaciones, se sigue dirigiendo por medio de la improvisación, especialmente en países como en el que resido en el que la coyuntura cambia vertiginosamente y lamentablemente esa es la "excusa", tanto las crisis como los sobresaltos en el que en las empresas empieza a reinar y gobernar las estructuras informales por sobre las formales existiendo la dirección por complicidad.

Para terminar les brindo los conceptos más relevantes de una lección ofrecida en 1990 en Catalunia.

El tema de su lección era “Managing Technology”, un tema que en aquellos años aparecía como muy importante y que hoy se reconoce como crucial para salvar y hacer crecer a nuestras empresas y desarrollar nuestra economía.

Sus propuestas:

Nadie esta a salvo del cambio tecnológico, que en algunos casos afecta aún con más profundidad a empresas que se consideran “low tech”.
Puede y debe existir un management de la tecnología. (WOWWW a prestar atención)
El management de la tecnología tiene tres aspectos distintos y separados:
1) Tenemos que aprender a practicar el management de la Investigación para que esta, sea efectiva.
2) Los técnicos tienen que entender y aceptar este management.
3) Los no técnicos, empresarios, directivos, especialistas, gobernantes, tienen que profundizar en los conceptos de la tecnología para lograr resultados efectivos, evitar errores o despilfarros y obtener productos y servicios eficientes.

Lograr una Investigación efectiva requiere seguir unos sencillos mandamientos:
Todo nuevo producto, servicio, proceso llega a su obsolescencia en el momento que alcanza su punto crítico.
Anticipar esta obsolescencia es el camino para evitar que lo haga la competencia (Nylon).
Ninguna empresa puede tener un departamento de Investigación donde existan todas las tecnologías. El responsable de Investigación debe saber dónde procurarse estas tecnologías en función de cada proyecto.

La Investigación  tiene tres vertientes y no una:
a) La mejora permanente, que trata de hacer mejor lo que ya ha sido un éxito.
b) La evolución “dirigida”. Su lema es “Cada proyecto con éxito es la primera piedra del siguiente proyecto. Sony ha sido hasta la fecha la empresa  que mejor ha practicado esta investigación. Esta clase de investigación ha de estar liderada por el mercado, no por los tecnólogos.
c) La INNOVACIÓN es la búsqueda sistemática de  las oportunidades que conlleva los cambios en la sociedad, la economía, el mercado, la demografía y también en la tecnología, low, high o no tech.
El secreto del  éxito es trabajar de forma simultánea pero separada en las tres áreas.
Es un error de grandes dimensiones, vincular la Innovación únicamente con la alta tecnología. Las innovaciones que han cambiado de una forma total la fabricación de automóviles “el Just in Time” está basada en el sentido común y la organización.
Empresas que como Wal-mart, Ikea, Benetton, Zara, Southwest Pacific, que han innovado de una forma total sus procedimientos y que hoy están intentando copiar su competencia para sobrevivir, no están basados en ninguna tecnología punta.
La Investigación pura esta vinculada a las diferentes ramas y disciplinas de la Ciencia, mientras  que la Innovación esta siempre más bien vinculada a las Oportunidades que nos depara el cambio. La Investigación es tarea de científicos, mientras que en la mejora permanente, la evolución dirigida y la INNOVACION  se pueden y deben trabajar en todos los departamentos o funciones de la empresa, y por la mayoría de las personas.
Sería conveniente que Empresarios, Políticos y la Administración, entendieran estas diferencias y no se  cayera en esta ridícula denominación de  I+D+i.
Apunten alto. Los cambios triviales consumen esfuerzo sin resultados prácticos. Los japoneses dominan el mercado de los vídeos domésticos o los receptores de TV, ambos inventos americanos, simplemente porque en su Investigación apuntaron más alto.
La investigación debe ofrecer resultados a corto y a largo plazo. Los costos son demasiado elevados para obtener solo resultados en el corto plazo.
La Investigación es un trabajo separado, pero no es una función separada. DESARROLLO que es la traducción de la INVESTIGACION en productos, servicios o procesos, debe ir mano a mano con la Investigación.
La Investigación efectiva requiere de una política de abandono sistemático, no solo de productos, servicios o procesos, pero también de proyectos de Investigación.  La pregunta clave es: ¿Empezaríamos con este producto, servicio, proceso o proyecto sabiendo lo que hoy sabemos?

Tres pistas para el abandono:
a) Cuando no hay mejoras significativas.
b) Cuando no aparecen nuevos productos fruto de la evolución dirigida.
c)  Cuando después de mucho tiempo de investigación solo se obtienen resultados “interesantes”.
Los resultados de la Investigación tienen que ser medidos como cualquier otra actividad. No es tarea fácil; pero sin medición la Investigación puede convertirse en un pozo sin fondo en cuanto a consumo de tiempo, esfuerzos y dinero.
Los empresarios y los Directivos de las empresas no pueden ser analfabetos en tecnología. Deben existir vías de comunicación entre los científicos y el resto de directivos.
La Innovación, sólo en ocasiones es fruto de la casualidad o del hallazgo inesperado, y nadie debería confiar en que le toque la generosidad de la fortuna. La Innovación genuina es fruto de un trabajo duro, organizado y de un método.
La Innovación no es la chispa de la inspiración, las musas de hoy no besan la frente de los innovadores, en cualquier caso si llega la inspiración, debe encontrarnos trabajando.
Management por Objetivos y Management de la Tecnología, dos lecciones a aprender o quizás a reaprender, esas dos lecciones son claves para un sano progreso de las empresas, la economía y la sociedad, tarea a la que Peter Ferdinand Drucker colaboró, con su sabiduría y su trabajo incansable.

Un abrazo! Paula Sánchez

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Peter Drucker "La Gerencia de Empresas" (3)

En nuestro último encuentro, habíamos cerrado con una aseveración que no quiero dejar pasar por alto y vuelvo a incluirla para que nos adentremos nuevamente en lo fantástico que nos ha legado P. Drucker.

Planificar dice Drucker es: “Pensar y evaluar las decisiones de hoy para obtener los resultados de mañana”.

Ahora, vamos a reflexionar sobre los principios....

Notas Relacionadas:

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas"

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas" (2)

Sin dejar de navegar en la etiqueta de este referente IMPERDIBLE. Peter Drucker

LOS PRINCIPIOS DE UNA BUENA DIRECCIÓN

1.  “Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta común. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre sí, de forma que han de  producir un todo continuo, sin fricciones y sin duplicación innecesaria de esfuerzos. Los esfuerzos de todos y el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, reinos de taifas, y lo que es peor las luchas entre departamentos.

2.  “Los Gerentes y los Directivos son y serán siempre el recurso básico de cualquier organización, el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia mas rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad de tiempo y esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas de una fábrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco años. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos.

3.  La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos con sentido gerencial y vocación emprendedora. Casi nunca servirá para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”, estas personas tienden a la especialización y hoy más que nunca se necesita una visión de conjunto y el espíritu de emprendedor.
Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la “parábola” de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta como les iba en el trabajo. El primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El segundo siguió trabajando mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el país”. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: “Estoy construyendo una catedral”.
Es evidente que el verdadero gerente es el último. El primero es un buen trabajador que se ganará honradamente el jornal, pero nunca será un gerente. El segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil de la persona muy eficiente,  pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visión de conjunto, con esta mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen directivo, trabajará para sí mismo.
Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que distinguir entre el burócrata y el emprendedor.

 

4. La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mínimo de niveles posibles. Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o más niveles, podrían funcionar con un máximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrás de la jerarquía exista una acumulación equivocada de poder. El poder cada vez más se originará en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarquía.

5. La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción de los clientes, quienes de hecho detentan el máximo poder en la empresa... Los Gerentes y directivos, incluso los muy técnicos deben asumir esta realidad.

6. Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones, de las cuales dará cuenta a su superior y con quien “discutirá” la situación y propondrá las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del “autocontrol” que con seguridad significa una mayor motivación y aceptación de responsabilidad.
El vocablo y el concepto de control, puede significar dominación de una persona sobre otra.
La dirección por Objetivos al establecer “medida” de todos los resultados, permite sustituir la dirección por dominación, por la dirección por autocontrol.
Drucker sugiere que la Gerencia no debiera “pedir cuentas” a sus colaboradores, sino que los colaboradores deben “rendir cuentas” a su jefe o líder.  Las diferencias no son de matiz, son fundamentales. (WOWWW!!!)

 

Amigos, en nuestra próxima entrega seguiremos desarrollando estos principios....

7. La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”

8.  El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”.

9. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder...

10. La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación.

Un abrazo!

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Peter Drucker y "La gerencia de Empresas" (2)

Drucker nos descubre las ocho áreas en las cuales es necesario generar objetivos de trabajo y resultados:
1.       Marketing
2.       Innovación
3.       Productividad
4.       Recursos físicos y financieros
5.       Rentabilidad y Beneficios
6.       RRHH y crecimiento Directivo
7.       Capacidad técnica y de la fuerza de trabajo
8.       Responsabilidad Social

Hoy, sesenta años después, para muchos “pragmáticos” invertir tiempo en los últimos tres objetivos es una pérdida de tiempo, porque no están enfocados al negocio y porque no se pueden medir... La respuesta del Profesor es directa, las empresas que olvidan los objetivos de recursos humanos, crecimiento directivo y responsabilidad social caminan hacia su destrucción, porque cada vez más las personas y sus conocimientos aplicados al trabajo, serán los que marquen la frontera entre el éxito y el fracaso Y en cuanto a la imposibilidad de medición la respuesta es más tajante, estas personas tienen que aprender a medir, si es que de verdad quieren dirigir.

¿Cómo se generan los objetivos?
Esta pregunta tiene dos respuestas para Drucker:

La primera es que antes de iniciar el proceso, es necesario definir la herramienta de medición para cada grupo de objetivos y mientras algunos de ellos tienen unidades de medida fácil, como pueden ser las ventas, los márgenes, los gastos, y casi todo aquello que refleja la contabilidad, en otros, buscar los parámetros de medida, es una tarea que por lo menos exige creatividad en el grupo directivo y que no suele ser del agrado de aquellos directivos con mentalidad de contables o controllers.  Pero recuerden que, sin la posibilidad de medir, el objetivo no puede existir, es simplemente la expresión de un deseo.

La segunda respuesta tiene que ver con la participación. Los objetivos solo son válidos y por tanto se convierten en un instrumento para la gestión, cuando existe el nivel de participación suficiente, para asegurar que las diferentes personas responsables de su consecución, acepten libremente el compromiso derivado del objetivo, y esto no se logra mediante procesos de “venta” o manipulación.

Los objetivos y el tiempo
El ámbito de tiempo que deben abarcar los objetivos, depende de la naturaleza del negocio, y  así mientras que una empresa de liquidación de sobrantes de stocks de terceros, un año puede ser un plazo muy largo, para una empresa dedicada a la construcción de grandes turbinas para generar electricidad, o bien una empresa dedicada a la explotación forestal, cinco años es en realidad cortísimo plazo, si los árboles necesitan 20 años para su completo desarrollo.
La cuestión que plantea Drucker, es que el clásico presupuesto anual, sin una visión hacia el futuro es una herramienta de gestión para contables y nunca para Gerentes.

La optimización del corto plazo es la tentación de los Gerentes sin visión de futuro que acaban siempre estrellando su empresa en un plazo nunca demasiado largo.
Planificar dice Drucker es: “Pensar y evaluar las decisiones de hoy para obtener los resultados de mañana”.

 

Próxima entrega (final) "Los principios de una buena dirección"

 

Notas Relacionadas

 

Peter Drucker y "La gerencia de Empresas" 1er entrega

Liderazgo según Peter Drucker