Nuevamente juntos para concluir con esta última entrega en la cual las "Respuestas a Quemarropa" nos dejan reflexiones y sonrisas y la finalización de un excelente material para que compendien y guarden. Una buena manera de replantearse nuestros propios paradigmas de gestión.
Fuente: Revista Gestión
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¿Adopta las nuevas tecnologías con el entusiasmo de un niño y el fervor de un revolucionario?
Haga como Sysco. El gigante en la distribución de alimentos demoró durante años tareas de mantenimiento de IS/IT (sistemas y tecnologías de la información) que otros hubieran considerado esenciales. Prefirió asignar todo el presupuesto disponible a una estrategia que le permitiera adelantarse 10 años a la competencia. El director de tecnología asegura que su jefe (el CEO) puso en juego su carrera con ese enorme proyecto transformador. Pero ya está implementado.
Y... si el jefe tiene visión y agallas, la tecnología permite, incluso, reinventar industrias enteras y terminar con la ley del más fuerte. Roger Enrico, ex CEO de PepsiCo, lo planteó en términos claros: “Cuidado con la tiranía de hacer pequeños cambios a pequeñas cosas. Es mejor hacer grandes cambios a grandes cosas”.
Consideremos los casos de Afganistán e Irak. Los primeros bombardeos estadounidenses en ambos teatros de operaciones fueron un fracaso. En lugar de debatir en Washington, como siempre, el envío de algunas divisiones de refuerzo, Donald Rumsfeld decidió involucrar a los 250 efectivos de las Fuerzas Especiales que ya estaban en el lugar. Usaron teléfonos satelitales, equipos de inspección teledirigidos, sistemas de identificación de objetivos por láser y GPS.
Resultado: los bombardeos que siguieron fueron brutalmente efectivos. Habían “napsterizado” el campo de batalla al desafectar a los mandos medios y trabajar directamente con quienes estaban en la línea de fuego. Con la nueva tecnología se garantizaron información adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. ¡Adiós coroneles (gerentes medios)!
¡Bienvenidos agentes directos y la comunicación libre de burocracia! Así de simple; y así de profundo. Los 250 años de revolución industrial y su modelo de empresa en jaque. Así de simple; y así de profundo.
¿Atiende y satisface a sus clientes, o se desespera por ofrecerles una experiencia memorable que transforme su manera de ver el mundo?
La “M”en IBM corresponde a “máquinas”, pero IBM hoy es la consultora más grande del mundo y ya no se concentra en “hacer” computadoras. Palmisano quiere convertirla en el arquitecto que lidere las próximas revoluciones de la industria.
UPS es una flota de camiones marrones. Pero aspira a que nos olvidemos de los camiones... y nos preguntemos: “¿Qué puede hacer “el marrón” por nosotros?”. Como lo describiera BusinessWeek: “Busca convertirse en el gerente de tráfico de la América corporativa”. Verdad o consecuencia, la unidad de mayor crecimiento en IBM es IBM Global Services, el médico brujo de la industria de la consultoría, mientras que en UPS lo que más crece es SCS, el departamento de Soluciones para la Cadena de Distribución.
De igual forma, Club Med no sólo ofrece buenos cuartos; Starbucks no se limita a vender café... y Harley Davidson no fabrica motocicletas. Fíjese en los siguientes párrafos:
- “Club Med es más que un resort; es el lugar para redescubrirse, para reinventar un ‘yo’ diferente”, dice Jean-Marie Dru, CEO TBWA/ChiatDay, en Disruption.
- “Hemos creado un ‘tercer Lugar’. Ese lugar que no es el hogar ni la oficina. Ese lugar en el que nuestros clientes buscan refugio”,dice Nancy Orsolini, gerente de distrito de Starbucks.
- “Le ofrecemos a un formal contador de 43 años la posibilidad de vestirse con ropa de cuero negra, andar en su moto y sentir que la gente le tiene miedo”,dice un ejecutivo de Harley Davidson acerca de la experiencia del estilo de vida rebelde.
A medida que la competencia global se recalienta, ya no alcanza con un producto o servicio de primera calidad. Joe Pine y Jim Gilmore, en su fundamental libro The Experience Economy, hablaron de crear “experiencias memorables”. Más fácil decirlo que hacerlo, por supuesto.
Exige un “cambio cultural” que es una verdadera prueba de fuego. Un entusiasta de la estrategia como Lou Gerstner Jr., el ex CEO de IBM, aprendió esta lección: “Si hubiera tenido otra opción que la de atacar la cultura de IBM, probablemente la hubiera preferido”, escribió en Who Says Elephants Can’t Dance. Y añadió: “Pero en IBM descubrí que la cultura no es un aspecto del juego , es El Juego”. Tiene razón. Los cambios que hoy se exigen de las prácticas tradicionales son más revolucionarios. “Hay suficientes productos ‘físicos’ —dice el gurú de marketing danés Jesper Kunde en Unique Now... or Never—; el problema es que la mayoría de los gerentes no tiene idea de cómo agregar valor en ese mercado ‘metafísico’ que nos espera en el futuro”. ¿Murió el MBA? ¿Viva el Master de Management Metafísico?
Otro danés, Rolf Jensen, titular del Copenhagen Institute for Future Studies, asegura en The Dream Society que “el sol ya se está poniendo en la era de la información. Hemos sido cazadores y luego agricultores. Después trabajamos en fábricas. Hoy vivimos en una sociedad basada en la información, cuyo ícono es la computadora. Y ahora nos espera un quinto tipo de sociedad: la sociedad de los sueños. Los productos y servicios del futuro tendrán que apelar a nuestros corazones, no a nuestras cabezas. Ahora es el momento de empezar a agregarles valor emocional”.
Gian Luigi Buitoni, especialista en marcas, habla de “marketing de los sueños”. “Un sueño —dice— es un momento completo en la vida del cliente. Una experiencia importante que apela al deseo, que lo tienta y lo incita a comprometer recursos importantes en ella. Es una oportunidad de ayudar a los clientes a convertirse en lo que quieren ser.”Acuñó el concepto de “Dreamketing”, o cómo contar historias, entretener y desarrollar la marca alrededor del sueño .
Dreamketing, o cómo construir el rumor, la excitación, el culto.
Siéntase libre de elegir su expresión favorita:
- “Experiencia”,
- “Sociedad de los Sueños”
- “Dreamketing”.
Cualquiera fuera su opción, el consejo es el mismo: “No es opcional”.
¿Es consciente de que los dos mercados más grandes y peor atendidos, por lo menos en los Estados Unidos, son el de las mujeres y el de los excéntricos baby boomers, nacidos entre 1946 y 1964? ¿Entiende que aprovechar esas dos oportunidades monstruosas requiere una realineación fundamental de la empresa?
La gente de marketing recurre a armas cada vez más poderosas para definir segmentos más y más estrechos; incluso “individuales”, según el dogma del marketing uno a uno. Aunque soy un campeón desenfadado de las nuevas herramientas, no las acepto como excusa para subestimar el poder que tiene realinear a la empresa para atender mejor a esas dos fuerzas abrumadoras, todavía ignoradas o subvaloradas por la gran mayoría de las empresas, grandes o pequeñas, orientadas al mercado masivo o al negocio business-to-business: las mujeres y los baby boomers.
Las mujeres. Las mujeres compran de todo (y no exagero). No sólo artículos de consumo. En los Estados Unidos, por ejemplo, más de la mitad de los gerentes de compras, de administración y de recursos humanos son mujeres. Primer punto. Segundo: hombres y mujeres se comportan de manera diferente a la hora de comprar. Faith Popcorn, especialista en identificar tendencias, afirma: “Los hombres y las mujeres no piensan de la misma forma, no se comunican de la misma manera, no compran por las mismas razones. Ellos, simplemente, quieren concretar la operación. Ellas están interesadas en crear una relación. Dondequiera que vayan, las mujeres hacen conexiones”. En America’s Competitive Secret, Judy Rosener agrega: “Las mujeres hablan —y escuchan— un lenguaje de conexión e intimidad, y los hombres hablan —y escuchan— un lenguaje de estatus e independencia. Los hombres se comunican para obtener información, establecer su posición y mostrar autonomía. Las mujeres se comunican para crear relaciones, estimular la interacción e intercambiar sentimientos”.Tenga presente que esta inclinación de las mujeres a la conexión empieza temprano. Ante la pregunta “¿Cómo te fue en la escuela?”, una niña, por lo general, cuenta todos los detalles de lo ocurrido en el día, mientras el varón se limita a murmurar “bien”. Según un planificador financiero de Manhattan, mientras sus clientes varones lo recomiendan a 2,6 clientes, en promedio, cada cliente mujer habla de sus servicios con 21 colegas. Verdades claras y urgentes, con consecuencias estructurales de primer orden para las empresas.
Insisto, no me impulsa un objetivo noble sino económico. Creo que la oportunidad de negocio es enorme. Las empresas que no sepan aprovecharla son, sencillamente, estúpidas.
Los maduros. Los especialistas en marketing suelen corregir: “18 a 44, ¡estúpido!”. Les contesto con una variante: “18 a 44 es estúpido, estúpido!”. (Otra vez esa palabra.) Ese segmento casi idolatrado declinará en población un 1 por ciento en la primera década de este siglo. Por su parte, el segmento de más de 55 crecerá un 21 por ciento, y el grupo de los 55 a los 64 un asombroso 47 por ciento. Cifras que palidecen frente a las estadísticas todavía más extremas del envejecimiento de la población en Europa Occidental y Japón.
Algunas conclusiones:
- El número de personas del que hablamos es enorme.
- Su patrimonio es considerable (en los Estados Unidos, los de más de 50 controlan el 70 por ciento de la riqueza).
- Se resisten a actuar de acuerdo con su edad; quien dice 60 hoy, dice 30.
- La mayor parte de ellos quiere comprar experiencias.
- Una vez más:MUY POCAS EMPRESAS ESTAN APROVECHANDO ESTAS OPORTUNIDADES.
¿Son sus líderes accesibles? ¿Es su lema “nos importa”? ¿Demuestran su pasión? ¿La empresa “exuda” integridad por cada uno de sus poros?
Puede ser que en la empresa tradicional, “Usted nos importa”no resultara relevante para los viejos jefes. El lema era entonces: “No falte, cállese o muérase de hambre”. Es justo decir que “Usted nos importa” y a “no es opcional”. Si estamos en la era de la “intensificación de la información” y ya se vislumbra la próxima (¿última?), la era de la “intensificación de la creación”, según afirmara un investigador del Nomura Research Institute, el “No falte, cállese o muérase de hambre”se ha vuelto obsoleto. El mantra actual del jefe (a propósito, ¿es realmente el jefe?) se parece más a “¡Ayuda! ¡Por favor, ayuda! Comprometa su corazón, su alma y su imaginación para crear servicios, soluciones, experiencias, sueños hechos realidad. Ayúdeme a inventar una aventura, una búsqueda que valga su tiempo y mi tiempo, y el tiempo y el dinero de nuestros clientes”.La imagen apropiada es la del jefe como mendigo, suplicante frente al talento, antes que la de un sargento “taladrador”.
¿Le parece un cuadro poco realista? De ninguna manera. La tecnología y la globalización han puesto en tela de juicio el modelo de organización tradicional, sus patrones de carrera y sus estilos de liderazgo. Marshall McLuhan dijo alguna vez “si funciona es obsoleto”. Muy cierto.
Por eso, los actuales ganadores están abriendo caminos completamente nuevos hacia un futuro desconocido; e irreconocible. Atención: sólo progresarán si logran una verdadera “sociedad” entre los integrantes de la organización —los trabajadores (¡¡el talento!!), las alianzas, los clientes— y se ciñen a una estructura minimalista. Para que el talento “suscriba” ese contrato social hace falta integridad generosa, total transparencia, pasión y espíritu de lucha. No lo sugiero porque sea correcto, inteligente o sencillamente nuevo. Es que no hay demasiadas probabilidades de sobrevivir haciendo lo contrario en el mundo absolutamente global, tecnológicamente rico y relativamente ambiguo de la era de la “intensificación de la creación”.
¿Entiende el mantra N° 1 de esta década: “No trate de competir con Wal Mart por precio y con China por costo”?
“Los clientes quieren lo mejor o lo más barato, no hay punto intermedio”,afirma John Di Julius en Secret Service. Es consciente de que los negocios ya no son lo que eran. Es un emprendedor terriblemente exitoso, salvajemente apasionado, fanático de las experiencias de servicio.
Fundó y dirige John Robert’s, una cadena de salones de belleza. Entendió que no podía competir por precio y decidió SER EL MEJOR. EL MEJOR Y EL ÚNICO QUE HACE LO QUE HACE.
¿Qué le quedaba en este mundo tan distinto al de su padre; y al de Jack Welch, como reconociera Jeff Immelt?
Henry Ford estaría horrorizado.
- La estrategia de “imitar al líder”está en decadencia.
- Lo que más importa es la pasión y el compromiso.
- La creatividad gana.
- El individuo reina.
- La esclavitud de los cubículos está en retirada.
- Estamos solos.
¡Qué conclusión tan encantadora! Benjamín Franklin sonreiría con deleite.
© Gestión/Tom Peters
Espero no se hayan perdido ninguna de las tres entregas imperdibles y les recomiendo las guarden y relean cada tanto!
A quemarropa Tom Peters para que lo disfruten!
Un abrazo!
Paula Sánchez
Muy interesante el articulo un Saludo
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